Tipos de Liderança, qual o seu? Conheça agora 08 tipos de liderança e quais os impactos delas no seu time.

Existem 8 tipos de liderança – servidora, liberal, democrática, autocrática, técnica, motivadora, coach e carismática – e cada uma se encaixa melhor em um contexto diferente. O segredo de um bom líder não é escolher um único estilo, mas saber transitar entre eles conforme a situação exige, combinando Gestão (gerir o conhecimento) e Liderança (transformar pessoas).

Gestão é fazer certo as coisas, Liderança é fazer as coisas certas.

Peter Drucker

Para transformar um grupo de pessoas em um time extraordinário, é necessário abraçar e entender as diferenças entre Gestão e Liderança.

Diferença entre Gestão e Liderança

Gerente e líder são papéis completamente diferentes, embora costumem se misturar sem perceber que têm objetivos distintos. Gerentes são facilitadores do sucesso de um time – garantem treinamentos, equipamentos e poucas barreiras no caminho. Líderes surgem dentro do time, geralmente com muita criatividade e capacidade de pensar fora da caixa, liderando pelos próprios pontos fortes, não por título ou cargo. As duas coisas não são excludentes: as qualidades de um líder são necessárias para um bom gerente.

Tipos de liderança, quais são eles?

A maior qualidade de um líder é a adaptabilidade – ler cada momento e se adaptar ao contexto que se apresenta. Em certos momentos, o time pode precisar de um Líder Coach para descobrir novos caminhos; em outros, de um líder mais servidor; em outros ainda, de um líder mais autoritário. Grandes líderes não se prendem a um único estilo – entendem a situação e moldam o comportamento correto para ela.

Líder Servidor

A liderança servidora faz de tudo para atender as expectativas e necessidades dos membros do time, focando em deixá-los felizes no trabalho. Não é ceder aos caprichos das pessoas – é entender necessidades reais que, às vezes, nem elas sabem que têm, colocando-se no lugar do outro. É um trabalho forte contra o próprio ego: é comum esse tipo de líder não ser reconhecido como líder, já que atua “escondido”. Faz muito bem às pessoas individualmente, mas para o time todo pode não trazer os mesmos resultados.

Líder Liberal

Liberdade é o foco do líder liberal: as pessoas decidem como, quando e até os prazos do próprio trabalho. O líder se envolve o mínimo possível, só quando requisitado – funciona quase como um “consultor de problemas”. As pessoas costumam estar felizes e confiantes, mas esse estilo exige atenção constante: o time pode tomar decisões problemáticas por falta de visão do todo, e às vezes deixa de enxergar o líder como líder, por achá-lo desnecessário. Ter visão e objetivos claros ajuda muito nesse estilo.

Líder Democrático

Todos opinam e são parte importante da tomada de decisão – consultar o time é regra, não exceção. Isso cria engajamento natural, já que as pessoas se sentem parte do todo (e realmente são), gerando a motivação necessária para bons resultados em equipe. Times com liderança democrática costumam ter boa performance, mas alguns pontos geram atrito: novos membros que não conhecem a dinâmica do grupo, e pessoas que confundem democracia com autonomia e entram em choque com as decisões tomadas.

Líder Autocrático

Poder centralizado: as decisões são tomadas de forma autônoma pelo líder, sem envolvimento do time. É o estilo que mais gera ineficiência na gestão moderna – pode até funcionar em alguns contextos, mas em cenários que exigem criatividade costuma prejudicar a performance. Equipes com liderança autocrata costumam ter grande volume de trabalho, mas pouca qualidade e eficiência na entrega, além de efeitos emocionais negativos nas pessoas, dependendo do grau de autocracia.

Líder Técnico

Respeitado por deter um conhecimento técnico elevado sobre o que o time faz – referência dentro (e às vezes fora) da organização. Suas decisões são seguidas porque todos se sentem seguros com seu conhecimento em momentos críticos. O risco é gerar acomodação: como todos seguem as definições do Líder Técnico, novos líderes técnicos demoram a surgir, e em alguns casos esse estilo pode se tornar autoritário e gerar atrito entre os membros do time.

Líder Motivador

Extrai o máximo das pessoas em busca de um objetivo comum, com forte apelo emocional – capaz de revelar potencial que muitas vezes nem a própria pessoa sabia que tinha, unindo pessoas, propósito e objetivo através de palavras e exemplo diário. É essencial em tempos de crise, quando se precisa de muita coesão – treinadores esportivos são um bom exemplo. O cuidado é com o excesso: energia demais pode parecer forçada e acabar cansando as pessoas.

Líder Coach

Tem como objetivo o desenvolvimento pessoal e da equipe, motivando e estimulando a evolução de todos – construindo um time com valores duradouros. Dá feedback com frequência, sempre focado na evolução individual, e se preocupa em formar sucessores. Estimula comunicação, foco e produtividade, conhecendo o time através da liberdade que dá aos seus membros. Times liderados assim costumam ter uma curva de estabilização mais longa, até assimilarem os conceitos e valores do líder.

Líder Carismático

Carisma e identificação constroem a alta fidelidade do time – as pessoas se sentem motivadas e inspiradas pela figura do líder, bem vista por todos. É comum em líderes sem muita experiência técnica na atividade do time, que mesmo assim exercem grande influência por serem queridos e estimados. Costuma trazer bons resultados, mas se o carisma deixa de contagiar a todos, pode ficar difícil manter as pessoas unidas na mesma direção.

Qual o melhor tipo de liderança?

É normal se reconhecer em mais de um tipo – ou até um pouco em todos -, mas geralmente existe um traço mais forte em algum deles. O segredo de um bom líder é saber transitar entre os vários estilos para transformar um grupo de pessoas em um time de alta performance, usando a Gestão para gerir o conhecimento e a Liderança para transformar as pessoas. Ter uma leitura clara da situação e saber como agir é, talvez, a principal característica de um líder de sucesso.

Erros comuns sobre tipos de liderança

• Prender-se a um único estilo de liderança, em vez de adaptar o comportamento ao contexto de cada momento.
• Confundir liderança democrática com ausência de direção, deixando o time sem rumo claro.
• Manter liderança autocrática em contextos que exigem criatividade e participação do time.
• Exagerar no apelo emocional da liderança motivadora até parecer forçado.
• Depender só do carisma pessoal sem construir conhecimento técnico ou processos sólidos.

Perguntas frequentes sobre tipos de liderança

Product Backlog saudável? Descubra como maximizar o valor de negócio entregue

Um Product Backlog saudável segue boas práticas de manutenção, como uma base de código: itens antigos são revisados e removidos (ou marcados como inativos) com periodicidade, o backlog é mantido pequeno (dezenas, não centenas de itens), organizado por temas de histórias, e sempre com itens Ready no topo, prontos para entrar no próximo Sprint.

Product Backlog saudável? O que é isso?

O Product Owner busca usar ao máximo a produtividade do time para entregar o maior valor possível – e otimizar o Product Backlog é uma maneira eficaz de fazer isso. Comparando o Product Backlog com uma base de código: assim como um código saudável segue boas práticas, um Product Backlog saudável também segue boas práticas de manutenção. Quatro perguntas ajudam a diagnosticar a saúde da sua PB:

1. Qual a idade média dos itens do seu Product Backlog?
2. Quantos itens “ativos” você tem na sua PB?
3. Seu Product Backlog é organizado?
4. Nesse momento você tem itens Ready?

Faxine seu Product Backlog com periodicidade

Todo Product Owner tende a adicionar mais itens ao Product Backlog do que remove – e não é crime, ali devem estar todos os desejos do cliente e/ou usuário. Mas o PO deve estar atento à idade desses itens: tê-los só por tê-los não é saudável. Revisar os itens mais antigos e removê-los é uma boa prática. Se não quiser excluí-los de vez, classifique-os como “Inativos” ou “Despriorizados” – assim saem dos itens ativos, mas ficam no histórico (mesmo sabendo que provavelmente você não vai mais olhar para eles).

Evite a síndrome do Product Backlog infinito

Um Product Backlog com mais de 500 itens é puro desperdício – cerca de 30% desse tipo de backlog nunca chega a ser feito, porque os itens mudam a cada entrega realizada pelo time. A lição: mantenha o Product Backlog com poucos itens, só os necessários. Segundo Mike Cohn, um bom número é no máximo 100 itens – e um limite ainda mais saudável giraria em torno de 50 a 60. A dica é manter só o necessário para garantir que você está na direção do objetivo a ser alcançado.

Organize (sempre) seu Product Backlog

Manter o Product Backlog organizado pode fazer toda a diferença no trabalho do PO – a melhor forma de organizar é usando o conceito de temas de histórias, que deixa os “links” entre os itens mais claros e torna visíveis os possíveis impactos de novas alterações ou priorizações. Um Product Backlog organizado e pequeno dá muito mais visibilidade ao Time Scrum sobre o que está por vir e quais os próximos desafios.

Tenha itens Ready

Se existisse uma “lei” para o Product Backlog, seria: tenha sempre itens Ready. Isso não significa gerar estoque – significa manter os itens do topo da PB como Ready, ou próximo disso. Assim como o time deve entregar histórias DONE, o Product Owner deve garantir novos itens prontos para serem desenvolvidos. É comum terminar uma Sprint e o time ficar sem o que fazer – não por falta de histórias, mas por falta de itens Ready. A ação aqui é simples: o PO garante que o topo do Product Backlog esteja pronto para entrar no próximo Sprint.

Erros comuns na manutenção do Product Backlog

• Deixar itens antigos acumularem na PB sem revisar ou remover, só porque já estão lá.
• Manter um Product Backlog com centenas de itens, a maioria nunca chegando a ser desenvolvida.
• Não organizar os itens por temas, perdendo visibilidade dos impactos entre eles.
• Terminar um Sprint sem itens Ready no topo da PB, deixando o time sem o que fazer no próximo ciclo.
• Focar em cobrar resultados do time em vez de gerir o Product Backlog de forma colaborativa.

Perguntas frequentes sobre Product Backlog saudável

07 Desperdícios do Lean, evite e eleve sua produtividade

Os 7 desperdícios do Lean são: defeitos, superprodução, transporte, espera (filas), estoque, movimentação desnecessária e processamento desnecessário. Desperdício, no Lean, é tudo aquilo que não agrega valor ao fluxo produtivo – e a melhoria contínua é, na prática, a eliminação constante desses desperdícios.

Defeitos

Corrigir defeitos é caro, insatisfaz o cliente e mostra ineficiência do processo.

Superprodução

Produzir mais do que o necessário, gerando estoque e risco de retrabalho.

Transporte

Movimentar excessivamente materiais ou código, gerando custo e risco de defeitos.

Espera (filas)

Pessoas ociosas esperando dependências entre tarefas serem resolvidas.

Estoque

Todo trabalho iniciado e ainda não terminado (work in progress).

Movimentação desnecessária

Pessoas se deslocando demais para buscar informação ou alinhamento.

Processamento desnecessário

Fazer mais do que o necessário em processos burocráticos que não agregam valor.

Taiichi Ohno, considerado o criador do Sistema Toyota de Produção e pai do Kanban, tinha um hábito curioso ao contratar: deixava o candidato observar a produção por um dia inteiro e, ao final, perguntava o que poderia ser melhorado naquele fluxo. Se a resposta trouxesse algo que realmente agregasse valor, a contratação acontecia. Ohno queria criar nas pessoas o mindset de estar sempre atento a oportunidades de melhoria.

Falar de melhoria contínua no Lean é, na prática, falar de eliminar desperdícios – tudo aquilo que não agrega valor ao fluxo produtivo. Existem 7 desperdícios do Lean que devem estar sempre no radar para serem eliminados.

Defeitos

Corrigir defeito é um desperdício.

Defeitos são caros para corrigir, o cliente não gosta e eles mostram ineficiência do processo – ineficiência é sinônimo de desperdício. Por isso, é importante ter um processo que previna a existência de defeitos, cuidando não só da qualidade da entrega, mas da qualidade do próprio processo.

Superprodução

Acontece quando se produz mais do que o necessário e é preciso armazenar o excedente, ou quando o processo produtivo está inchado com atividades e fluxos desnecessários. No mundo do software, além de desperdício, é um risco alto: produzir demais e ativar valor de menos aumenta a chance de uma definição de negócio mudar e tornar tudo aquilo inútil. A regra é produzir apenas o necessário, nem mais, nem menos.

Transporte

Acontece quando é preciso movimentar excessivamente materiais ou o que foi produzido, gerando estoque, filas e custo de transporte. No desenvolvimento de software, isso se traduz em movimentar código – merges, sincronizações e operações que podem gerar defeitos. Automatizar esse “transporte” de código reduz bastante esse desperdício.

Espera (filas)

Ficar ocioso esperando algo é um desperdício – comum quando há dependências entre tarefas, deixando pessoas paradas esperando outras terminarem alguma atividade. É necessário ter um fluxo produtivo que minimize a ociosidade e diminua as dependências.

Estoque

Estoque é tudo o que foi iniciado e ainda não foi terminado – todo trabalho “in progress”. Quanto maior a quantidade de itens em andamento, maior o estoque gerado. É comum em trabalhos organizados por Release, com várias funcionalidades desenvolvidas para serem validadas de uma vez, como um “pacote”. Para minimizar o estoque, é preciso controlar o work in progress.

Movimentação desnecessária

Pessoas se movimentando demais para buscar informações ou alinhamentos também é desperdício. Ter um layout de trabalho que favoreça a comunicação e interação entre as pessoas é fundamental para reduzir essa ineficiência.

Processamento desnecessário

É aquela sensação de fazer coisa demais que não agrega valor – comum quando se gasta muito tempo em algo que não agrega tanto, ou quando o processo está inchado com atividades que as pessoas realizam sem entender bem o porquê. Normalmente acontece em processos burocráticos que exigem muita documentação sem fazer diferença real no resultado do produto.

Existem outros desperdícios e variações dependendo do ramo de atividade, mas o segredo é estar sempre atento às oportunidades de melhoria do processo. Fazer somente o necessário é um grande segredo de produtividade.

Erros comuns ao identificar desperdícios do Lean

• Confundir produtividade com produzir mais, sem considerar o risco da superprodução.
• Manter muitos itens “in progress” ao mesmo tempo, aumentando o estoque de trabalho não terminado.
• Ignorar o custo de transporte de código (merges, sincronizações) como fonte real de desperdício.
• Manter processos burocráticos que exigem documentação sem valor real para o produto final.

Perguntas frequentes sobre os desperdícios do Lean

Sprint Planning: Planejando o Sucesso no Review

Sprint Planning é a reunião do Scrum onde se planeja o próximo Sprint, dividida em duas partes: o que será desenvolvido (apresentado pelo Product Owner) e como será feito (planejamento técnico do Time). Participam o Product Owner, o Scrum Master e o Time, e o resultado são dois artefatos: a Meta do Sprint e o Sprint Backlog.

Conceito

Sprint Planning é a reunião do Scrum onde acontece o planejamento de um Sprint. Estão presentes o Product Owner, o Scrum Master e o Time – outras pessoas interessadas no projeto também podem ser convidadas, embora isso não seja comum. A Sprint Planning normalmente é dividida em duas partes: na primeira, o que vai ser desenvolvido; na segunda, como vai ser feito.

Planning – Parte 1: o que fazer

Na primeira parte, o Product Owner apresenta, com visão de negócio, os itens de maior prioridade do Product Backlog. O Time faz perguntas para entender e já rascunhar possíveis soluções técnicas – os itens apresentados aqui vão formar o Sprint Backlog.

Sprint Goal

Em conjunto, o Scrum Team e o Product Owner definem uma meta para o Sprint – a Sprint Goal. Uma boa meta é descrita em uma ou duas frases no máximo, e deve descrever o que o time precisa alcançar durante o Sprint. Alguns exemplos:

• Implementar um carrinho de compras básico, incluindo adicionar, atualizar e remover quantidades.
• Desenvolver o cadastro de clientes, podendo criar mais de uma conta.

Planning – Parte 2: como fazer

Logo após a primeira parte, o Time se reúne para o planejamento técnico dos itens do Sprint Backlog – é nessa etapa que acontece a quebra técnica dos itens em tarefas, e também onde o Time estima os itens e tarefas. É importante ressaltar que é o próprio Time quem define a quantidade de trabalho que será desenvolvida durante o Sprint.

Fechando a Sprint Planning

Ao final da Sprint Planning, dois artefatos estão prontos: a Meta do Sprint e o Sprint Backlog. A revisão e validação do sucesso (ou não) da planning acontece na Sprint Review, ao final do Sprint.

Erros comuns na Sprint Planning

• Pular a definição de uma Sprint Goal clara, deixando o time sem um objetivo compartilhado.
• Deixar o Product Owner (e não o Time) decidir a quantidade de trabalho que entra no Sprint.
• Não separar as duas partes da Planning (o que fazer e como fazer), misturando discussão de negócio com estimativa técnica.
• Convidar pessoas que não participam normalmente da cerimônia sem necessidade real, estendendo a reunião.

Perguntas frequentes sobre Sprint Planning

Daily Scrum: Guia da Reunião Diária perfeita

Daily Scrum é a reunião rápida (cerca de 15 minutos) que acontece todos os dias durante o Sprint, promovendo alinhamento entre o time e dando visão do progresso dos itens do Sprint Backlog. Cada membro responde o que fez, o que vai fazer e se há algum impedimento – não é uma reunião de status, nem o momento de resolver problemas técnicos.

Conceito

O Daily Scrum acontece diariamente durante o Sprint – uma reunião rápida, de cerca de 15 minutos, que promove o alinhamento do time e dá visão do progresso dos itens do Sprint Backlog.

Dica valiosa para uma Daily Scrum efetiva

Estrutura da Daily Scrum

Normalmente é realizada sempre no mesmo lugar e horário – uma boa prática é fazê-la próximo ao board de atividades do Sprint, o que facilita o compartilhamento da informação. A participação do time é obrigatória; Product Owner, Scrum Master e outras pessoas (stakeholders, gerentes, cliente) também podem participar, mas só como ouvintes. A Daily Scrum não é para resolver problemas ou ter discussões técnicas – questões levantadas devem ser tratadas logo depois, com as pessoas envolvidas.

O que falar?

Cada membro do time deve responder a três perguntas:

• O que eu fiz ontem (ou até essa Daily)?
• O que irei fazer de agora pra frente?
• Existe algum impedimento para realizar minhas atividades?

Focando no que cada membro fez ontem e no que vai fazer hoje, o time ganha um entendimento claro do que já está Done e do que ainda falta. A Daily não é uma reunião de status – ela deve promover comprometimento e alinhamento entre todos os membros do time.

Impedimentos

Todos os impedimentos levantados na Daily Scrum se tornam responsabilidade do Scrum Master. Quando ele não consegue removê-los sozinho – por serem mais técnicos – ele garante que alguém do time o ajude. Alguns impedimentos comuns:

• Estou com problemas no meu PC e preciso de um novo.
• Estou com dificuldades nessa atividade e seria bom trabalhar em par.
• Nosso ambiente de testes não está funcionando.
• Ontem o nosso diretor me interrompeu algumas vezes para ver detalhes fora do projeto.

Erros comuns na Daily Scrum

• Transformar a Daily em reunião de status para os gestores, em vez de alinhamento entre o time.
• Tentar resolver problemas técnicos durante a própria reunião, estendendo-a além dos 15 minutos.
• Deixar stakeholders e outras pessoas participarem ativamente, em vez de apenas como ouvintes.
• Não tratar os impedimentos levantados logo depois da reunião, deixando-os se acumularem.

Perguntas frequentes sobre a Daily Scrum

Evolução do Scrum Master, os 05 estágios da “vida” do SM

A maturidade do Scrum Master evolui em estágios – de Secretário (foco em tarefas administrativas) a Marionete Master, Organizador, Treinador, Conselheiro e Expert (foco em toda a organização) – e existe uma relação direta entre essa maturidade e o sucesso real da utilização do Scrum, medido pela satisfação do cliente e pelo valor de negócio entregue.

Muitas empresas que usam Scrum levam muito tempo na implementação (gerando traumas) ou nunca alcançam os reais benefícios do framework: satisfação do cliente e máximo valor de negócio entregue com alta qualidade. Existe uma relação estreita entre a velocidade do sucesso do Scrum e a maturidade do papel do Scrum Master no processo – e a resposta para “quem é a pessoa perfeita para o papel” depende muito de como a organização implementa essa função.

Estágios da evolução do Scrum Master

É possível visualizar um padrão de evolução do Scrum Master: quanto mais maduro ele se torna, maiores os benefícios esperados. Cada estágio incorpora as qualidades do estágio anterior.

O Secretário

Na primeira tentativa de implementar o papel, as organizações costumam começar com um membro do time ou líder técnico – afinal, “quão difícil pode ser ser um Scrum Master?”. Sua principal responsabilidade continua sendo outra; ele atua como SM só quando sobra tempo. A rotina do Secretário se resume a remover atividades administrativas do time (atualizar Sprint Backlog, gráficos de burndown, preparar o próximo Sprint). Seus benefícios são limitados, já que seu foco está em si mesmo e em ferramentas/processos, não nas pessoas.

Marionete Master

Já conhece os valores do manifesto (software funcionando, colaboração, interação, abraçar mudanças) e entende como os mecanismos do Scrum ajudam a alcançá-los – por isso “manuseia as cordinhas” para fazer o time se mover na direção certa, exigindo que todos sigam o Scrum “by the book”. Isso costuma resultar numa implementação mecânica: as pessoas seguem eventos, papéis e artefatos sem realmente vivê-los. Como ainda apoia o time no trabalho técnico, frequentemente não sobra tempo para focar em nada além do próprio Time de Desenvolvimento.

O Organizador

Consegue conscientizar o time sobre os valores do Scrum (comprometimento, foco, abertura, respeito e coragem). Percebeu que fazer todo o trabalho técnico complexo sozinho impede o time de aprender – então se afasta para que a equipe assuma esse papel, sobrando tempo para ensinar Scrum às pessoas e garantir que vivam os valores de verdade. Está focado em garantir que todos os ritos tenham ótimo resultado, fornecendo dados para que as decisões sejam baseadas em fatos, não em emoção.

O Treinador

O time que tem um Treinador já consegue executar Scrum sozinho – ainda um pouco mecanizado às vezes, mas na maioria das vezes vivendo os valores de verdade. Com isso, o Treinador tem tempo para acompanhar o Product Owner e o ambiente ao redor do time. Diferente do Organizador (que usa seu conhecimento só para si), o Treinador consegue impactar outras pessoas, escutando-as e não só sua própria opinião – conectando pessoas por um objetivo comum e começando a seguir a intuição além dos dados. Seu foco gradualmente se desloca do time para o resto da empresa, embora ainda encontre dificuldade de abertura em outras áreas.

O Conselheiro

Já atuou como Treinador em vários times, criando e empoderando Times Scrum com sucesso – agora seu foco é a organização como um todo, removendo impedimentos organizacionais. Ajuda novos Scrum Masters com pouca maturidade a evoluir, sendo chamado para resolver problemas complicados. Em organizações grandes, com produtos complexos, costuma ser o Scrum Master de vários times em contextos de Scrum escalado – uma espécie de “Scrum Master dos Scrum Masters”. Aprende muito sobre a dinâmica da empresa, mas ainda sofre para tomar decisões que sejam efetivas para todos.

O Expert

Altamente competente e comprometido, usa intuição e competência inconsciente para aconselhar os outros – tem conexão com todas as áreas da organização, dando conselhos a gestores, RH e marketing, liderando a organização rumo a mais agilidade e ajudando a criar novos papéis e padrões. Alguns Experts continuam em Times Scrum por serem fascinados pela atmosfera – essas equipes costumam ser de alta performance e exemplo para o resto da empresa. São frequentemente chamados de Agile Coach, respeitados pela comunidade em que atuam. Infelizmente, a maioria das organizações não reconhece o Expert nem sabe como mantê-lo motivado – se ele sair, será uma perda difícil de preencher.

Texto traduzido com autorização de Ron Eringa – versão original aqui.

Erros comuns na evolução do Scrum Master

• Escolher um membro do time só por ser organizado, sem considerar as habilidades reais de liderança e pessoas.
• Ficar preso no estágio Marionete Master, exigindo Scrum “by the book” sem que o time realmente viva os valores.
• Continuar fazendo todo o trabalho técnico pelo time, impedindo que ele aprenda e evolua.
• Não reconhecer e reter um Scrum Master no estágio Expert, perdendo um conhecimento difícil de substituir.

Perguntas frequentes sobre a evolução do Scrum Master

Como criar um sistema de bonificação que realmente funciona

O problema com os sistemas de bonificação e avaliação

A ideia do sistema de bonificação é que os gestores deem objetivos aos trabalhadores e calculem os bônus periódicos a partir de um coquetel composto da avaliação individual de desempenho, do cargo, salário, da relação interpessoal com o chefe e uma série de outras variáveis. Décadas de pesquisas confirmaram que um sistema de bonificação raramente tem um efeito positivo no desempenho dos trabalhadores atuais, que lidam mais com o conhecimento que com a força humana. Há muita coisa errada com esses programas tradicionais de incentivo e recompensas:

• As pessoas se tornam viciadas com as recompensas regulares e se elas não recebem a recompensa que era esperada, elas se sentirão desapontadas ou punidas.
• Recompensas individuais rompem a colaboração, a qual é crucial no trabalho criativo do conhecimento. Elas estimulam a competição e a fraude (as pessoas tendem a burlar, naturalmente, qualquer sistema).
• Os sistemas de bonificação tradicionais recaem em medições dos objetivos, mas a realidade é muito mais complexa para ser capturada em números. As métricas individuais ignoram o lado humano de um ótimo desempenho como o trabalho em equipe e a colaboração.
• Pesquisas mostram que recompensas levam as pessoas a um comportamento que preza pela segurança de resultados e a preferirem tarefas fáceis, enquanto a inovação requer o oposto: assumir riscos e realizar tarefas complexas.
• As pesquisas também mostram que assim as recompensas são distribuídas as pessoas começam a pensar, “Se eles me pagam um extra por este trabalho, ele não pode ser divertido, interessante ou bom”.
• A maioria dos trabalhadores não pode relacionar diretamente o trabalho deles com os os lucros, porque a maioria das coisas que influenciam diretamente os lucros está além dos seus próprios controles.

Isto tudo fundamentalmente destrói a motivação, a colaboração e assim o desempenho.

Um sistema de bonificação para a colaboração e o desempenho

Em uma organização que atua em um ambiente dinâmico, os trabalhadores deveriam receber extras dependendo da parte imprevisível do ambiente, estes extras deveriam ser brutalmente justos e baseados em méritos, não na igualdade. Portanto, são sugeridas as seguintes regras para um sistema de bonificação (ou seria melhor dizer sistema de mérito), melhor:

• Salários deveriam ser esperados, mas bônus não deveriam: mantenha-os sempre como uma surpresa. Quando os bônus se tornam frequentes e você sabe que irá recebê-los e quando, eles deveriam ser convertidos em salários regulares.
• Os ganhos deveriam se basear na colaboração, não na competição: o principal critério deveria ser a contribuição dos trabalhadores para o objetivo comum ou propósito compartilhado.
• O feedback dos colegas é a principal medida de desempenho: as contribuições para um propósito compartilhado são melhor detectadas e avaliadas pelos colegas, não pelos gestores.
• Use o pensamento criativo para expandir o sistema de remuneração: espere que as pessoas podem (e irão) burlar qualquer sistema, aproveite desta criatividade convidando para melhorar o sistema.
• Use a remuneração para alimentar a motivação intrínseca dos trabalhadores: faça do dinheiro uma reflexão da curiosidade das pessoas, da honra, da aceitação, do domínio e todos os outros motivadores intrínsecos.

3 ações para tornar isto real

O Management 3.0 sugere o Merit Money, uma prática que aplica as regras acima e não cair nos erros dos sistemas tradicionais de avaliação e bonificação:

1. Você inicia configurando algo como créditos ou pontos (moeda virtual) e periodicamente cada trabalhador recebe uma parte igual destes créditos (como 100 pontos para cada). O período não deve ser extenso o suficiente para que as pessoas não se lembrem do que aconteceu, nem curto demais que nada tenha ocorrido. O mesmo acontece com a quantidade de créditos, pequena o suficiente em um período para que não afete o desempenho ou estresse e não grande demais que seja difícil de distribuir.
2. Os trabalhadores são então requisitados a dar, publicamente, os seus créditos aos seus colegas, a qualquer um da empresa. Eles podem usar algum critério relacionado ao comportamento, não a resultados. Eles não podem ficar com créditos para eles mesmos.
3. Os trabalhadores acumulam créditos recebidos (dos colegas). Em momentos aleatórios (como alguém tirar um 6 em um dado que é rolado mensalmente) todos podem trocar créditos por dinheiro real, usando uma taxa de conversão.

O dinheiro e as emoções são coisas traiçoeiras e portanto qualquer sistema que envolva ambos terá de ser configurado de uma forma que seja seguro falhar, verificar e adaptar. Nós precisamos perceber que as pessoas burlarão o sistema. Mas esta criatividade pode ser explorada para tornar o sistema mais resiliente. As iterações curtas e a moeda sem valor deveriam ajudar as pessoas a se  adaptarem às estratégias uns dos outros. Além disso, a gestão pode mudar as restrições, tudo a favor da colaboração e para trabalhar para um propósito comum.

Como vender Métodos Ágeis? 05 passos que irão convencer qualquer pessoa

Como vender métodos ágeis? Como convencer meu chefe?

Talvez esses sejam os questionamentos mais comuns para quem está iniciando ou querendo iniciar a utilização de métodos ágeis. E agora, irei demonstrar os 05 passos que vão fazer você ser escutado e levado a sério.

Antes de tudo, você tem que parar de tentar “vender” os métodos ágeis como um vendedor comum. Ou seja, parar de ficar falando dos benefícios que a sua empresa terá, dos ganhos, da economia e etc…. isso não funciona e não é assim que você vai conseguir.

Para vender qualquer coisa, seja ela um sapato ou os métodos ágeis você tem que demonstrar a transformação que ela irá trazer a sua realidade.

Por exemplo, suponhamos que você tenha um carro. Você não troca por que deseja andar de carro. Provavelmente você deseja trocar por outros motivos como: economizar combustível, ou status (carro melhor) ou porque precisa de um carro maior.

Enfim, perceba que o principal beneficio (te transportar) não foi citado. Concorda?

Logo, não é falando dos benefícios que você vai conseguir, é demonstrando com os métodos ágeis podem transformar sua empresa.

01. Como vender métodos ágeis: Identifique as dores!

O primeiro passo é identificar a maior DOR que sua empresa tem, perceba que não é a sua dor e sim a da empresa, portanto, o seu feeling não vai ter ajudar muito. Não é falando dos seus problemas que você vai conseguir ser escutado. Veja o vídeo abaixo, onde falo um pouco sobre isso:

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Conhecer o real problema que sua empresa tem vai ser a chave do sucesso da sua empreitada. Um conselho é validar com outras pessoas qual é essa dor e qual o impacto dela no dia-a-dia da empresa, ou seja, esse problema pode trazer impactos financeiros, de entrega, qualidade…

Quer saber como vender os métodos ágeis? Então primeiro, descubra o real problema da sua empresa.

02. Como vender métodos ágeis: Qual a solução?

Uma vez que você identificou o problema, agora é encontrar a solução para ele.

É bem provável que ao identificar a dor você também deve ter passado pela solução. A grande dica aqui é, entender com os métodos ágeis podem ajudar a resolver esse problema.

Por exemplo, se a dor for a margem dos projetos (lucro), os métodos ágeis vão ajudar na produtividade, uma vez que times ágeis chegam a ser até 400% mais produtivos, segundo o Jeff Sutherland, em seu livro Scrum: A arte do dobro na metade do tempo.

Ou seja, se você é mais produtivo, é porque você produz mais em menos tempo, logo, você terá um impacto direto na margem dos projetos da sua empresa.

Isso vai acontecer em tudo, se o problema for gestão de escopo ou qualidade da entrega, você tem que entender como os métodos ágeis contribuem para a solução.

Como vender os Métodos Ágeis? Um dos passos é descobrir como ele vai resolver os problemas que você tem.

03. Como vender métodos ágeis: Medindo o problema

Agora você já sabe o problema, e já conhece a solução, o que falta agora é medir.

Simples assim, você tem que começar medir os “estragos” causados. Levante dados relevantes, que façam sentido, aqui vale muito mais a informação do que um gráfico bonito.

Digamos que você tem um problema de prazo, ou seja, não consegue cumprir os prazos e acordos com o seus clientes. Nesse caso, uma boa métrica é a Satisfação do Cliente.

Perceba que, provavelmente os clientes estão insatisfeitos, mas ai você irá justificar com as informações de prazo. Relacionando diretamente que seu cliente não está feliz por que você não cumpre os prazos e acordos.

O passo aqui é levantar os números e com eles demonstrar os problemas de uma maneira mais estruturada.

04. Como vender métodos ágeis: Crie fatos e embasamento

Não cometa o erro de levantar os números e já sair tentando vender os métodos ágeis, mesmo com os números, a solução e o problema mapeados, eu garanto, não vai funcionar.

É exatamente esse passo que muita gente esquece ou não faz. Para você ser ainda mais certeiro, você vai precisar de fatos e embasamento do que você está falando.

Logo, a principal arma aqui são os cases.

Procure empresas e/ou pessoas que resolveram o mesmo problema que você tem, veja como foi feito, quais os ganhos e como está atualmente. Um bom case vai trazer credibilidade para o que você está falando.

Outro ponto que agrega muito são as pesquisas, State of Agile, Chaos Report e por ai vai. Elas geralmente tem informações que serão de muita importância para embasar o que você vai defender.

Como vender os métodos ágeis? Nesse passo é: Crie embasamento.

05. Como vender métodos ágeis: Demonstre

Com todas as informações em mãos, chegou a hora de demonstrar e aqui novamente muita gente erra e feio. Não vá defender seu ponto de vista sem estar com a informação estruturada.

Afinal de contas, você deseja começar a mudar como as coisas funcionam, certo? Não vai ser com uma conversa informal que isso vai acontecer.

O passo aqui é, estruture a informação, principalmente teste em algumas pessoas, além de validar a sua leitura ainda vai gerar aliados na jornada.

Quando estiver tudo estruturado, crie a oportunidade de falar ou demonstrar, como?

Você vai falardo principal problema (que você já identificou), te garanto, irão te escutar. Afinal de contas, quem não quer falar sobre os seus próprios problemas?

Seguindo esses passos é a maneira que funcionou em várias situações comigo, e em todas consegui iniciar uma mudança e com apoio da empresa.

Quer saber como vender os métodos ágeis? Acredito que agora você já sabe, é fazer esse passo-a-passo que te garanto, que pelo menos ser escutado você vai ser.

Já tentou vender os métodos ágeis antes? Compartilhe com a gente nos comentários como foi, o que deu certo e o que não deu.

Desejo uma boa jornada pra você!

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Mindset Ágil: As principais características de uma mentalidade ágil

Mindset Ágil, você sabe o que é?

Para entendermos o que é o Mindset Ágil, primeiro, devemos entender o que é Mindset:

Mindset é uma palavra da língua inglesa que significa “Mentalidade” ou “Atitude Mental”, ou ainda, “Modelos Mentais”

Segundo Daniel Goleman, autor do livro Inteligencia Emocional, mindset é a maneira como enxergamos o mundo, através de um modelo mental que é influenciado por quatro pilares que são:

1. Biologia
   • Nossa capacidade de interpretação com base em nas limitações fisiológicas. Ou seja, como nossas limitações fisiológicas influenciam em nosso modelo mental.
2. Linguagem
   • Meio que se estrutura a consciência humana. Ou melhor a maneira como entendemos e transmitimos informações irão modelar nossa mentalidade.
3. Cultura
   • Grupos que convivemos como família, amigos, organizações, cidade e etc. Nesse ponto são como os grupos que estamos envolvidos nos moldam seja pela educação ou até pelos costumes culturais.
4. Experiência Pessoal
   • Diz a respeito da sua raça, sexo, condição social e etc. É aqui que nossas experiências ajudam a moldar a nossa maneira de pensar.

Podemos assim, afirmar que, cada pessoa tem o seu PRÓPRIO mindset, já ele é formado por tudo que está acontecendo a sua volta. Por esse motivo suas atitudes e ações mudam ao longo da sua vida.

Entendendo o Mindset Ágil

Algo muito comum quando falamos de Transformação Ágil é de encontrarmos empresas e pessoas que são excelentes executoras de práticas.

Em geral somos bons em seguir uma receita como: rodar o Scrum, ou Kanban ou os ritos, mas será executando bem se alcançam todos os benefícios da agilidade? A resposta é não.

Por esse motivo é que encontramos definições de Mindset Ágil focados em resultados.

Logo, ter um Mindset Ágil vai depender de como modelamos a mentalidade da organização ou contexto onde estamos, assim, como funciona com as pessoas. 

Agora vamos passar pelas principais características do Mindset Ágil que você deve fomentar no ambiente onde está, claro, se seu objetivo for criar uma mentalidade ágil.

Cultura do Crescimento

O objetivo é APRENDER, logo, fomentar o aprendizado das pessoas é fundamental para se ter um Mindset Ágil. Não estou falando de treinamentos, mas de aprender com os erros, fracassos e também com os resultados do seu dia-a-dia.

Ter Metas e aprender com elas

Se não existem metas e objetivos para o seu time, a minha sugestão é: Ainda hoje você deveria resolver isso.

Sem metas e objetivos, como seu time vai aprender a se auto-organizar? Ou a se planejar? Ou melhor, a aprender a errar.

Perceba, que ter metas é essencial para a existência de um Mindset Ágil. É através delas que muito aprendizado acontece, por isso, tenha metas claras e objetivas.

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Falhar é oportunidade de melhorar

Um dos grandes segredos dos métodos ágeis são os ciclos curtos de desenvolvimento. E um dos motivos para eles serem assim é criar a possibilidade de errar cedo.

Errando o quanto antes, você e o seu time irão aprender mais cedo também. Porém, é necessário entender que todo erro deve ser um oportunidade de melhoria e não uma sessão de apontamentos de dedo.

Aprender com os erros e falhar é crucial para um mindset ágil.

Dominar as práticas

Dominar algo é resultado de muito esforço. Por isso para dominar práticas também serão também resultado de muito esforço do seu time e repetidas vezes.

Por isso não se engane, para realmente você e seu time ficarem bons em algo. Será necessário muito esforço.

Logo, se adotou algum método ágil ou alguma prática não a deixe de lado antes de ter certeza que todos os esforços foram realizados. Esgote as possibilidades, afinal de contas, Dominar algo não vai acontecer sem gerar incômodos ou gerar resistências.

Ser Resiliente

Como você e seu time se adaptam aos novos desafios ou mudanças? Se adaptar rapidamente a novos cenários é algo que irá transformar o mindset do seu time.

A reação e adaptação a resultados ruins ou situações desconfortantes será algo que irá ser fundamental para a criação de um Mindset Ágil.

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Em resumo, podemos afirmar que o Mindset Ágil é ter uma mentalidade de grande adaptação e aprendizado frente aos desafios que surgirem. Apesar de ser de certa maneira simples de se explicar é algo bem complexo de se conseguir praticar.

Mas é algo que você pode fomentar no ambiente onde você está, fazendo isso você irá transformar a experiência das pessoas que estão ali com você e isso sem dúvida irá afetar o mindset de cada uma dessas pessoas, não concorda?

Deixe seu comentário abaixo nos dizendo como você acreditar que podemos fomentar o Mindset Ágil nas organizações e times ágeis que existem por ai.

O que faz um Product Owner? Responsabilidades, Habilidades e Como se Tornar um PO de Sucesso

O que é um Product Owner?

Qual o papel do Product Owner no Scrum?

As principais funções do PO no Scrum incluem:

•  Definir a visão do produto e comunicá-la para toda a equipe.
• Gerenciar e priorizar o backlog do produto com base em valor para o negócio.
• Trabalhar em parceria com stakeholders, garantindo que as necessidades do mercado sejam atendidas.
• Maximizar o valor entregue pelo time, garantindo um fluxo eficiente de desenvolvimento.
• Participar ativamente das cerimônias do Scrum, como Sprint Planning, Refinamento do Backlog e Sprint Review.

Qual a principal responsabilidade do Product Owner?

1️⃣ Gerenciar o Backlog do Produto:

2️⃣ Priorizar entregas de acordo com o impacto e a estratégia da empresa:

3️⃣ Garantir a comunicação entre todas as áreas envolvidas:

Qual a importância do Product Owner para o sucesso do produto?

• A satisfação do usuário, pois garante que as entregas resolvam problemas reais.
• O crescimento do negócio, priorizando funcionalidades que aumentam o ROI.
• A eficiência da equipe, ajudando o time a focar no que realmente importa.
• A agilidade no desenvolvimento, pois adapta o backlog conforme novas necessidades surgem.

Principais responsabilidades do Product Owner

Definição e gestão do backlog do produto

Principais tarefas do PO na gestão do backlog

• Criar e manter o backlog: Registra todas as funcionalidades e requisitos do produto.
• Priorizar demandas: Define a ordem dos itens com base no impacto e valor de negócio.
• Garantir clareza nos requisitos: Trabalha em conjunto com o time técnico para evitar retrabalho.
• Refinar continuamente os itens do backlog: Atualiza, remove ou ajusta demandas conforme necessário.

Alinhamento com stakeholders e priorização de demandas

Como o Product Owner lida com stakeholders?

• Coleta e interpreta feedbacks de diferentes áreas.
• Alinha expectativas entre time técnico e negócios.
• Negocia prioridades conforme impacto estratégico.
• Traduz requisitos de negócio em histórias bem definidas para o time ágil.

Trabalho contínuo na visão e estratégia do produto

Principais atividades do PO na visão e estratégia do produto:

• Definir e comunicar a visão do produto para toda a equipe.
• Criar um roadmap alinhado com as necessidades do mercado.
• Monitorar concorrência e tendências para direcionar novas funcionalidades.
• Usar métricas para embasar decisões estratégicas.

Maximização do valor entregue ao usuário e ao negócio

Como o PO garante valor contínuo?

• Define métricas de sucesso para cada funcionalidade lançada.
• Acompanha KPIs do produto, como retenção e conversão.
• Coleta dados do usuário para aprimorar futuras entregas.
• Evita desperdícios de desenvolvimento em demandas irrelevantes.

Quais habilidades um Product Owner precisa ter?

1. Habilidades Técnicas para um Product Owner

Principais habilidades técnicas:

• Conhecimento básico em desenvolvimento de software e arquitetura (para alinhar expectativas com o time).
• Entendimento de metodologias ágeis e frameworks como Scrum e Kanban.
• Familiaridade com métricas e KPIs de produto (ex.: taxa de conversão, churn, retenção de usuários).
• Uso de ferramentas de backlog e gestão ágil, como Jira, Trello e Azure DevOps.
• Noções de UX/UI, garantindo que as funcionalidades criadas sejam intuitivas e eficazes.

2. Habilidades de Gestão e Negócios

Principais habilidades de gestão:

• Priorização de backlog com base em ROI e impacto no negócio.
• Capacidade analítica para interpretar dados e tomar decisões estratégicas.
• Entendimento do mercado, concorrência e tendências de produto.
• Gerenciamento do roadmap do produto, garantindo entregas alinhadas com a visão da empresa.
• Tomada de decisões rápidas e bem fundamentadas para evitar desperdício de esforço do time.

3. Habilidades de Comunicação e Liderança

Principais habilidades interpessoais:

• Comunicação clara e objetiva com times técnicos e de negócio.
• Habilidade de negociar e gerenciar conflitos com stakeholders.
• Capacidade de inspirar o time e manter alinhamento constante.
• Escuta ativa para entender as reais dores do usuário e da empresa.
• Resiliência e flexibilidade para lidar com mudanças de prioridades.

4. Habilidades de Priorização e Tomada de Decisão

Principais técnicas de priorização utilizadas por POs:

• MoSCoW: Define itens como Must Have (Essencial), Should Have (Importante), Could Have (Desejável) e Won’t Have (Não será feito agora).
• ICE Score: Prioriza backlog com base em Impacto, Confiança e Esforço.
• Kano Model: Classifica funcionalidades entre básicas, de performance ou encantamento para o usuário.
• WSJF (Weighted Shortest Job First): Técnica usada no SAFe para priorizar demandas pelo valor gerado versus esforço necessário.

Qual a diferença entre Product Owner, Product Manager e Scrum Master?

O que faz um Product Owner?

Principais responsabilidades do Product Owner:

• Gerenciar o Product Backlog e definir prioridades.
• Traduzir requisitos de negócios em histórias bem definidas para o time técnico.
• Garantir que o time esteja focado nas funcionalidades de maior impacto.
• Coletar feedback dos stakeholders e ajustá-lo à estratégia do produto.
• Participar ativamente das cerimônias do Scrum (Sprint Planning, Refinamento, Review).

O que faz um Product Manager?

Principais responsabilidades do Product Manager:

• Definir a visão e o roadmap do produto a longo prazo.
• Realizar pesquisas de mercado e entender concorrência.
• Definir métricas de sucesso e avaliar o desempenho do produto.
• Trabalhar junto ao time de marketing para lançamentos e crescimento do produto.
• Acompanhar o ciclo de vida do produto e suas oportunidades de expansão.

O que faz um Scrum Master?

• Facilitar as cerimônias do Scrum (Daily, Sprint Planning, Review e Retrospectiva).
• Remover impedimentos que dificultam o trabalho do time.
• Garantir que o time compreenda e siga os princípios do Scrum.
• Atuar como coach para ajudar o time a evoluir continuamente.
• Acompanhar métricas ágeis, como Lead Time e Cycle Time, para otimizar o fluxo de trabalho.

Como se tornar um Product Owner?

1. Quais habilidades um Product Owner precisa desenvolver?

• Priorização e gestão de backlog – saber o que é mais importante a cada momento.
• Habilidade de comunicação – lidar com stakeholders e time técnico.
• Visão estratégica – garantir que o produto siga a direção certa.
• Tomada de decisão baseada em dados – interpretar métricas para definir prioridades.
• Conhecimento em metodologias ágeis (Scrum, Kanban, SAFe).
• Capacidade de adaptação – mudanças no produto e no mercado são constantes.

2. Preciso de certificação para ser Product Owner?

• PSPO (Professional Scrum Product Owner) – Oferecida pela Scrum.org, foca no papel do PO no Scrum.
• CSPO (Certified Scrum Product Owner) – Da Scrum Alliance, destaca práticas ágeis e liderança do PO.
• SAFe POPM (Product Owner / Product Manager) – Indicado para quem trabalha com Agile em escala.
• PMI-Agile Certified Practitioner (PMI-ACP) – Para quem deseja certificação ágil de um órgão renomado.

3. Como ganhar experiência como Product Owner?

• Trabalhe como Analista de Produto ou Business Analyst – Esses papéis ajudam a desenvolver as habilidades necessárias para ser PO.
• Atue como PO em projetos internos ou paralelos – Participar de hackathons, projetos open-source ou iniciativas dentro da empresa podem ser ótimos pontos de entrada.
• Transição de carreira – Se você já trabalha com desenvolvimento, QA, UX ou gestão de projetos, pode usar sua experiência para migrar para PO.
• Estude casos reais e participe de comunidades ágeis – Envolver-se com profissionais da área pode acelerar seu aprendizado.

4. Ferramentas que todo Product Owner precisa conhecer

Desafios do Product Owner e Como Superá-los

1. Lidar com mudanças constantes de prioridade

• Definir critérios claros de priorização usando técnicas como MoSCoW e WSJF.
• Criar alinhamentos regulares com stakeholders para evitar decisões impulsivas.
• Ter uma visão estratégica do produto, garantindo que mudanças tenham justificativa real.
• Usar dados para embasar decisões e explicar por que determinada funcionalidade será ou não priorizada.

2. Equilibrar expectativas entre stakeholders e time técnico

• Manter comunicação aberta e frequente com ambos os lados.
• Traduzir requisitos de negócio para o time técnico de forma clara.
• Usar técnicas como “Three Amigos” (PO + Dev + QA) para alinhamento antes da sprint.
• Fazer reuniões regulares para revisar prioridades e expectativas.

3. Evitar sobrecarga e delegação incorreta de tarefas

• Definir claramente as responsabilidades do Product Owner dentro do time.
• Delegar atividades operacionais sempre que possível.
• Usar ferramentas de automação para reduzir retrabalho e otimizar tempo.
• Evitar microgerenciamento e confiar no time técnico para decisões detalhadas.

4. Definir métricas de sucesso e provar o impacto do trabalho

• Definir KPIs de sucesso para cada funcionalidade lançada.
• Acompanhar métricas como Retenção, NPS, Churn e Tempo Médio de Resolução.
• Trabalhar com ferramentas de análise como Google Analytics, Mixpanel e Amplitude.
• Criar relatórios periódicos para mostrar o impacto das entregas no negócio.

5. Garantir que o time foque no valor e não apenas na entrega

• Evitar que o time trabalhe apenas para “cumprir a sprint” e focar em valor agregado.
• Acompanhar feedbacks de usuários para validar se a funcionalidade faz sentido.
• Fazer revisões frequentes no backlog e remover itens desnecessários.
• Manter a cultura de aprendizado contínuo dentro do time.

Conclusão