Exemplos de busca:Lead TimeComo reduzir WIP?OKRIA para gestão de projetos
O que é Meta SMART? Veja como ela vai fazer o seu time atingir objetivos
Meta SMART, o que é?
met
Quando estamos em ambiente de projetos ou desenvolvimento de produtos o grande desafio é engajar as pessoas em busca de uma meta.
É exatamente no momento de engajar que muita gente erra, acreditam que é só criar um meta e “jogar” para o time que ele vai aceitar e correr atras, mero engano.
Anote ai, se você quer engajar um time em busca de algo a primeira lição é: Deixe que eles façam parte da construção da sua meta.
Perceba, que não estou falando para você criar em conjunto, mas dar o espaço para que as metas do seu time agreguem de alguma maneira a da sua empresa e/ou produto. Vai ser nesse momento que metas e objetivo menores vão fazer toda a diferença no resultado final.
É dessa maneira que uma meta SMART vai ajudar o seu time a entender e definir ótimas metas a serem atingidas.
Se interessou por meta SMART? Continue lendo, ainda vamos falar de:
Meta SMART – Diferença entre Objetivo e Meta
É comum muitas a gente entender que meta e objetivo tem o mesmo significado, mas sinto informar, não tem. E talvez é por isso que você não consegue alcançar os objetivos que você define.
Mas então, qual a diferença entre meta e objetivo?
É simples, objetivo é aquilo que se pretende alcançar, veja um bom exemplo: A empresa X deseja utilizar Métodos Ágeis com maestria.
Meta é a definição em termos de quantitativos e com prazos definidos, que irão te levar a estar mais próximo de um objetivo traçado. Um bom exemplo de meta é a meta do Sprint, que tem prazo para ser atingida e quantidade de itens a fazer para atingi-lá.
Perceba, que definir metas é fundamental para se alcançar grandes objetivos. E essa é a principal razão de muitas empresas e pessoas não conseguem atingir seus objetivos, simplesmente por não terem metas definidas e nem precisa ser uma meta SMART.
Porque definir uma metas é importante?
Meta SMART – Por que definimos uma meta?
Ter um objetivo é sem dúvida nenhuma algo que todos os times, empresas e pessoas devem traçar. Por mais que seja algo grande e transcendente (inclusive objetivo transcendente é um dos segredos da alta performance, veja mais aqui).
Você já percebeu o que acontecem quando não temos a sensação de estarmos progredindo?
Quando isso acontece o primeiro sintoma é desmotivação, seja da pessoa, do time e até mesmo de todo um departamento.
Não identificar evolução e progresso é algo que vai “matar” sua motivação, assim como do seu time. Por esse motivo definir metas é muito importante.
Ao definir metas, você terá a certeza de progresso. Perceba, o impacto positivo que definir metas vai causar no seu time de desenvolvimento.
Progresso é o combustível da motivação
Você já parou para pensar a quantidade de metas que temos dentro dos métodos ágeis? É a meta do sprint, definition of done, ready, releases sprint e por ai vai.
Você deve estar pensando, mas o Done e o Ready? É isso mesmo, eles não deixam de ser metas, menores e quantitativas concorda? Afinal de contas, você só atinge a meta do sprint se atingir o Done e o Ready, ou pelo menos ficará mais fácil.
Se você e seu time não tem metas definidas, é hora de começar a definir.
O que é meta SMART?
Meta SMART
Agora que já vimos a importância das metas para alcançar seus objetivos, vamos entender o que é a meta SMART.
É comum existirem objetivos fantasiados de meta, ou seja, sem definição de nada e totalmente vagas. Por isso utilizar metas SMART é um execelente caminho para definir metas excelentes.
SMART nada mais é do que a abreviação de 5 critérios necessários que precisam estar em uma meta.
São eles:
S (Specific): Especificidade
Meta SMART – Specific
Quanto mais especifica for a meta melhor.
Por exemplo, sua meta é emagrecer?
Mas o que é emagrecer pra você? É ter mais saúde ou perder muitos quilos? Por mais que seja uma meta simples, outras pessoas podem ter definições diferentes sobre ela.
Algumas itens que você pode levar em conta para definir a especificidade da sua meta:
O que quero alcançar?
Quem é o responsável direto por ela?
Precisa de outras pessoas envolvidas?
O que define que ela foi alcançada?
Seja muito especifico nas metas que traçar.
M (Mensurable): Mensurável
Meta SMART – Mensurable
O que não pode ser medido não pode ser gerenciado – Peter Drucker
Toda meta deve ser possível de ser medida, portanto você deve responder a duas perguntas:
Qual o resultado esperado?
Quanto tempo será necessário?
Tenha evidências concretas do seu progresso e se está na direção correta.
A (Attainable): Atingível
Meta SMART – Attainable
Objetivos podem até parecer inatingíveis.
Mas metas devem ser totalmente atingíveis!
Não adianta nada você fazer um planejamento imenso de algo que não pode alcançar ou que não tem certeza de que será possível.
Se seu time faz 100 horas por semana, porque fazer um planejamento onde serão necessárias 120 horas? É totalmente inatingível, além de não ser nada motivador.
Porém, não existe problema em uma meta alta, mas metas impossíveis não existem.
Pense sobre isso…
R (Relevant): Relevante
Meta SMART – RelevantMetas SMART devem impactar de maneira positiva a sua vida, empresa e/ou produto.
Portanto, olhe para os números que você ou seu time geram e tente vincular a eles uma meta que irá trazer um resultado relevante.
Metas sem relevância não irão te levar a lugar nenhum.
Toda meta atingida deve ser justificada com algum impacto positivo em algum indicador ou resultado da empresa ou do seu time ou seu.
T: (Time-related) Temporal
Meta SMART – Time Related
Meta sem prazo é apenas um desejo.
É necessário prazo para evitar a procrastinação e ter ação em direção dos resultados. Porém é necessário que as datas sejam realistas.
Suponhamos que você tem um time de desenvolvimento e juntos vocês planejaram e criaram uma meta de tornarem 20% mais produtivos. Perceba, que se faz necessário um prazo para essa meta, até para que vocês possam colher os frutos de serem mais produtivos.
Portanto uma meta interessante seria, nas próximas 3 sprints pretendemos melhorar nossa produtividade em 20%.
Uma meta sem data é uma meta adiada ou sem valor.
Aplicação prática da meta SMART
Meta SMART – Praticando
No mundo do desenvolvimento de produtos com métodos ágeis existe muita aplicação prática para a meta SMART.
Vamos conseguir aplicar em dois momentos de muita importância, que são: Na definição de tarefas do time e na meta do Sprint.
Quebre Atividades com SMART
Existe uma dificuldade na maioria dos times ágeis que conheço que é a dúvida do tamanho ideal de uma atividade/tarefa. E de fato é muito complicado chegar a um consenso do quanto quebrar um item de backlog em tarefas.
Para melhorar a quebra a dica é utilizar o SMART como padrão, dessa maneira toda tarefa passará a ser um especie de micro-meta e totalmente palpável.
Tente na sua próxima planning aplicar o SMART em todas as atividades que seu time estiver quebrando e nas que fugirem de um dos critérios reveja e tente quebrar de maneira diferente.
Exemplo dos critérios em uma tarefa
S – Seja especifico na atividade que está quebrando, defina com detalhes o que deve ser feito. Existe dependência? Se existe é hora de mapea-lás e levantar e detalhar cada uma delas.
M – Qual o escopo dessa atividade? Como irei saber que ela terminou?
A – É atingível? Ou teremos que “manobrar” muito para alcançar o objetivo?
R – Deve ser relevante e ter um proposito para o item de backlog final.
T – Conseguimos estimar essa atividade?
Meta SMART na meta do Sprint
Meta do Sprint
Existe um mito que a meta do sprint só serve para não realizar todo o trabalho planejado. Bom, se você acredita ou pensa dessa maneira, me desculpe, mas você está completamente errado.
Infográfico -Dicas para Sprint Planning
A meta do sprint é muito útil para DIRECIONAR o trabalho do time, assim como a Visão do Produto DIRECIONA o product backlog. Porém, em proporções maiores.
Muitos Product Owners tem dificuldade de formular uma boa meta de sprint e sinceramente vejo no SMART uma excelente solução para resolver esse problema. É um padrão muito simples e eficiente de criar metas.
Pense em um meta de sprint sendo especifica, mensurável, atingível, relevante e que seja possível estimar.
É ou não é uma meta melhor do que: “Terminar o cadastro”, concorda?
Metas estão ligadas a ação, no como vai ser feito e objetivo estão ligado a onde queremos chegar.
Logo, definir metas é uma ferramenta simples e fácil de se mover em direção ao que você, seu time ou sua empresa desejam estar.
Dica do dia é: Crie metas e alcance objetivos.
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Seria o Modern Agile o novo Manifesto Ágil?
Você acreditaria se eu te dissesse que os Métodos Ágeis, estão ultrapassados? Que um novo manifesto ágil surgiu. E agora temos uma nova visão dos valores e princípios ágeis.
Aposto, que você iria pensar algo do tipo: “Poxa, mas agora que comecei a praticar e entender como fazer agilidade?”
Quer entender melhor essa história de novo manifesto ágil? Quer entender como o Google e o AirBnB de certa maneira já praticam o Modern Agile?
Novo Manifesto Ágil?
Modern Agile – Novo Manifesto Ágil
Segundo Joshua Kerievsk, o criador do termo Modern Agile, os métodos ágeis estão se modernizando. Ou seja, estamos descobrindo novos caminhos para desenvolver produtos e caminhos esses que segundo o Joshua, muitas empresas gigantes já seguem e vivenciam.
A definição de Modern Agile segundo o criador é:
Modern Agile é ultra-leve, o oposto do Manifesto Ágil, que está se afogando no emaranhado de ferramentas empresariais, estrutura de escala e certificados questionáveis, que produzem mais burocracia do que resultados.
Achou pesado? Mas continue a leitura, porque vale MUITO entender os valores do “novo manifesto ágil“.
Os “novos” valores
Para entendermos melhor o Modern Agile, teremos que dar uma olhada mais detalhada nos “novos” valores ágeis. O que o novo manifesto ágil traz é uma nova forma de enxergar os princípios, veja:
Novo Manifesto Ágil ou Modern Agile
Torne as pessoas sensacionais
O Modern Agile não descreve com criar algo, mas afirma que o objetivo é tornar as pessoas sensacionais. Está ideia é inspirada no livro Badass: Making Users Awesome da Kathy Sierra. Onde nosso objetivo não cria um grande produto ou uma grande empresa, mas sim fazer os nossos cliente se impressionarem com tudo o que fazem com nossos produtos e/ou serviços.
Novo Manifesto Ágil – Tornar Pessoas Sensacionais
Em outras palavras isso, significa descobrir o que mais encanta o cliente em nossos produtos e trabalhar focado em realizar mais alterações essenciais, que irão tornar a experiência cada vez mais sensacional e assim os ajudarem a alcançar resultados incríveis.
Mas de nada vai adiantar criar toda essa experiência para seu cliente, se o seu time não tem condições sensacionais de trabalho. Ou seja, para ter um cliente sensacional, vai ser necessário ter um time de pessoas sensacionais, para atingir resultados incríveis.
O novo manifesto ágil sugere que devemos tornar todas as pessoas envolvidas no processo em pessoas sensacionais. Isso incluindo os que utilizam seu produto, os que vendem, os que fazem, os que financiam… enfim todos envolvidos diretos e indiretamente.
Faça da Segurança um pré-requisito
Tornar as pessoas sensacionais não é possível, se as pessoas não se sentirem seguras. Segurança é algo básico e necessário para as pessoas, além de ser uma chave para a alta performance.
Modern Agile, coloca segurança como um pré-requisito, como algo fundamental para o sucesso.
O medo normalmente é espalhado em vários times. Pessoas tem medo de mudança, tem medo de errar e medo de expressar suas opiniões. A verdade é que o medo mata o desempenho. Se você tem a cultura do medo, nenhum dos seus processos irão te ajudar.
Modern Agile: Tornar a Segurança um Pré-RequisitoSeth Godin dizia que “as pessoas não tem medo do fracasso, elas tem medo da culpa”. A culpa traz negatividade e não ajuda ninguém.
Grandes empresas enxergam erros, como problemas, que eram invisíveis, e que simplesmente foram disparados por alguém algum dia.
Enquanto isso no Google…
Isso é uma verdade no Google, onde uma vez um engenheiro assumiu um erro que custou 1 Milhão de Dolares de receita. O erro foi no Google Adwords, serviço altamente rentável. Em algumas empresas isso seria um caso de demissão ou perda de confiança, mas não no Google.
Como Laszlo Bock, descreveu em seu livro Work Rules, que assumiu o erro descrito acima, trabalha no time do Jeff Huber SVP de Ads e Apps. Jeff, criou a cultura onde se era permitido assumir os erros com segurança. E ao invés de culpar, o time se reunia e discutia como aprender com aquele erro, que até então ninguém tinha percebido.
Esse tipo de sessão não irá desfazer os erros e seus prejuízos. Mas irá criar um conhecimento, que com certeza irá salvar outros milhões que seriam perdidos.
Tornar a segurança um pré-requisito é estabelecer a segurança antes de fazer qualquer atividade. Se a segurança não é melhorada a cada falha, ela irá se tornar apenas ilustrativa. Ou seja, após cada erro é importante tomar medidas de como evitar que algo aconteça de novo.
Dar e ter segurança como um pré-requisito é garantir a colaboração entre as pessoas, assim como garantir um produto e/ou serviço seguro. Ter segurança é uma chave essencial para tornar pessoas sensacionais.
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Experimente e Aprenda Rápido
Em 1959, um empresário ofereceu grande recompensa em dinheiro para quem conseguisse pilotar um avião motorizado em volta de uma ilha. Na época, pilotar algo motorizado era um problema. E foi assim por 18 anos, sem ninguém ter sucesso.
Experimente e Aprenda Rapidamente
Até que Paul Mac Cready entrou no desafio, ele avaliou todas as tentativas e disse: “O problema é que nós não sabemos quel é o problema”.
Paul então projetou um processo, onde ele poderia iterar com segurança e rapidez a cada falha que tivesse. E assim, ao invés de gastar semanas, meses para descobrir falhas como os seus concorrentes, ele era capaz de detectar falhas em questão de horas.
Assim, pouco mais de 1 ano depois ele e sua equipe, fizeram uma tentativa com sucesso com o Gossamer Condor. Sem dúvida, conseguir experimentar, falhar e aprender rapidamente foi o fator de sucesso da sua jornada.
Experimentar e Aprender rapidamente é um princípio do Modern Agile.
A velocidade é crucial para esse princípio, no novo manifesto ágil, nós não esperando longos períodos de tempo para falhar. Procuramos falhar rapidamente e assim passar por novos experimentos. Experimentar e aprender rapidamente nos ajuda na melhoria contínua.
Entregue Valor a todo Instante
Quanto tempo você acha que um novo programador demora para colocar um código em produção com segurança no AirBnB? Talvez algumas semanas? Ou meses… a noção geral é que novatos, não tem a segurança para colocar algo em produção.
Mas no AirBnB é diferente, novatos precisam de 02 dias para colocar algo em produção.
A rotina de um novo contratado no AirBnB é estar junto de um engenheiro mais experiente. E com a ajuda o veterano irá realizar alguma atividade pequena, seja uma simples correção ou implementação pequena.
Entrega Continua de Valor
No primeiro dia, sua máquina já é preparada (automaticamente para se economizar tempo). Em seguida, o veterano já deixa o novato andar sozinho. Dessa maneira o ele ganha um visão completa do pipeline de implantação e em qualquer problema o mentor estará para ajudar.
Qualquer item valioso que não esteja em produção, não ajuda ninguém. No Modern Agile é assim que se pensa. Nos perguntamos sempre: “Como podemos gerar resultado mais rápido?”
Para fazer isso se torna necessário incrementes de software menores, que podem implantados em produção agora e não mais tarde. Oferecer valor continuamente, faz nossos cliente se tornarem mais felizes e seguros.
Gostou do Modern Agile?
Antes de tudo, todo esse conceito foi idealizado pelo Joshua Kerievsk e não, o Manifesto Ágil não morreu. E eu não estou defendendo a sua morte. Mas cabe muito avaliação nos conceitos apresentados.
Primeiro, eu acredito que tudo evolui, talvez não necessariamente os conceitos, mas talvez a maneira como interpretamos algo. Com o passar do tempo, conforme vamos adquirindo experiência, nossa maneira de ver as coisas mudam e daí podem ser gerados novos conceitos.
De fato, o Modern Agile, faz sentido! É uma abordagem mais direta e sem rodeios, mas no fundo se analisarmos bem, iremos perceber que os valores são os mesmos: Pessoas, Entrega Frequente e Melhoria Contínua.
E você? O que acha do novo manifesto ágil? Concorda com a abordagem? Deixe nos comentários a sua opinião, vamos discutir esse assunto.
5 Passos para Implementar OKRs no Planejamento Estratégico de Sua Empresa em 2025
Em um mundo corporativo cada vez mais dinâmico, manter a equipe alinhada com metas claras e mensuráveis é um desafio crescente. É aqui que entram os OKRs (Objectives and Key Results), uma metodologia de gestão que revolucionou a forma como empresas de sucesso definem e acompanham seus objetivos estratégicos. Criados nos anos 1970 por Andy Grove na Intel e popularizados pelo Google nos anos 2000, os OKRs têm sido a base do crescimento exponencial de gigantes da tecnologia e organizações de todos os tamanhos.Com 2025 já iniciado, é essencial que empresas adotem metodologias como os OKRs para criar um planejamento estratégico ágil, alinhado e mensurável. Neste artigo, você aprenderá como implementar OKRs de forma prática, os benefícios dessa metodologia e os erros mais comuns que podem comprometer sua eficácia.Está pronto para transformar o planejamento estratégico de sua empresa? Vamos começar!
Como Funcionam os OKRs no Planejamento Estratégico
Os OKRs são uma ferramenta poderosa para alinhar metas organizacionais com os esforços diários das equipes. Sua estrutura simples e eficaz é composta por dois elementos principais:
1. Objetivo (Objective): O que você quer alcançar?
O objetivo é uma declaração clara, inspiradora e motivadora sobre onde você quer chegar. Ele deve ser ambicioso o suficiente para desafiar a equipe, mas alcançável com esforço e dedicação. É o “norte” que guiará a organização.
Exemplo de Objetivo: “Melhorar a experiência do cliente.”
2. Resultados-Chave (Key Results): Como você vai medir o sucesso?
Os KRs são métricas específicas, mensuráveis e baseadas em resultados, que indicam se o objetivo está sendo alcançado. Além disso, eles trazem clareza e eliminam ambiguidade ao definir claramente o que significa sucesso.
Exemplo de Key Results para o Objetivo acima:
Reduzir o tempo médio de atendimento ao cliente de 10 para 5 minutos.
Aumentar o índice de satisfação do cliente (NPS) de 75 para 90.
Implementar um chatbot com respostas para 80% das dúvidas frequentes até o final do trimestre.
Por que essa combinação funciona?
Os objetivos fornecem direção, enquanto os resultados-chave trazem foco e disciplina na execução. A simplicidade do modelo é sua maior força, permitindo que seja utilizado por equipes pequenas ou grandes corporações.
Periodicidade e Revisão
Os OKRs são definidos geralmente para períodos curtos (trimestrais ou anuais), incentivando um ciclo contínuo de avaliação e ajuste. Essa cadência garante que as equipes estejam sempre alinhadas com as prioridades da organização.
Quais os Benefícios dos OKRs no Planejamento Estratégico?
Os OKRs oferecem um conjunto robusto de benefícios que tornam o planejamento estratégico mais eficiente e alinhado com as necessidades dinâmicas das empresas modernas. Aqui estão os principais ganhos:
1. Alinhamento Estratégico
Com os OKRs, todas as áreas e equipes de uma organização trabalham em direção aos mesmos objetivos. Isso elimina esforços dispersos e garante que cada colaborador entenda como suas atividades contribuem para o sucesso da empresa.
Exemplo prático: Em vez de cada departamento definir metas isoladas, os OKRs conectam metas individuais e de equipe aos objetivos estratégicos da organização.
2. Foco no que Realmente Importa
Os OKRs ajudam a priorizar o que é mais importante para o sucesso da empresa, além de reduzir distrações e tarefas de baixo impacto. A limitação de objetivos e KRs por ciclo garante que o foco seja mantido nas prioridades mais críticas.
Benefício adicional: Isso ajuda a evitar a “paralisia por excesso de metas”, uma armadilha comum no planejamento estratégico tradicional.
3. Transparência e Colaboração
A visibilidade dos OKRs em toda a organização promove uma cultura de transparência. Todos sabem quais são as metas de cada time e como elas contribuem para o todo, o que facilita a colaboração entre departamentos.
Exemplo prático: Um time de marketing pode ajustar suas metas para apoiar os objetivos de vendas, criando sinergias que maximizam resultados.
4. Agilidade e Flexibilidade
Ao contrário de planos estratégicos rígidos que muitas vezes ficam desatualizados, os OKRs permitem ajustes frequentes. Se algo no mercado mudar, as empresas podem redefinir suas prioridades trimestralmente, mantendo-se competitivas.
5. Engajamento e Motivação
Metas claras e desafiadoras mantêm os colaboradores engajados, ao mesmo tempo em que promovem um senso de propósito. Quando cada membro do time vê o impacto direto de suas ações, o envolvimento com os resultados aumenta significativamente.
6. Medição de Resultados e Aprendizado Contínuo
Os OKRs são baseados em dados, incentivando uma cultura de análise e melhoria contínua. Ao final de cada ciclo, os resultados são avaliados, permitindo identificar o que funcionou e o que precisa ser ajustado.
Guia Prático: 5 Passos para Implementar OKRs no Planejamento Estratégico de Sua Empresa
Agora que você já conhece a estrutura e os benefícios dos OKRs, é hora de entender como colocá-los em prática. Aqui está um guia prático para implementar OKRs de forma eficiente:
1. Defina a Visão e os Objetivos Estratégicos
Antes de criar OKRs, é fundamental alinhar a visão de longo prazo da empresa e os objetivos estratégicos gerais.
Dica prática: Pergunte-se: “O que queremos alcançar como organização no próximo ano (ou trimestre)?”
Exemplo: “Expandir a presença no mercado latino-americano.”
2. Engaje o Time e Comunique o Propósito
Explique o valor dessa metodologia e envolva a equipe para que todos se sintam parte do processo.
Ação prática: Realize workshops ou reuniões iniciais para apresentar os conceitos e reforçar a importância da colaboração.
Dica: Mostre exemplos concretos de como OKRs foram usados com sucesso em outras empresas.
3. Crie Objetivos Inspiradores e KRs Mensuráveis
Os objetivos devem ser claros, motivadores e alinhados à visão da empresa, enquanto os KRs devem ser específicos, mensuráveis e desafiadores.
Exemplo de OKR:
Objetivo: Melhorar a eficiência operacional.
Key Results:
Reduzir os custos operacionais em 15% até o final do trimestre.
Automatizar 50% dos processos manuais recorrentes.
Aumentar a produtividade do time em 20%.
4. Implemente Ferramentas para Acompanhamento
Use ferramentas digitais para garantir que todos estejam atualizados e possam acompanhar o progresso em tempo real.
Sugestões: Trello, Jira, Asana ou Google Sheets.
Dica: Estabeleça um calendário de revisões periódicas.
5. Revise e Ajuste Continuamente
Os OKRs não são imutáveis. Realize revisões periódicas para avaliar o progresso e fazer ajustes, se necessário.
Erros Comuns ao Usar OKRs e Como Evitá-los
Criar Muitos OKRs: Limite-se a 3-5 objetivos por ciclo.
Definir KRs que Não São Mensuráveis: Use métricas claras e específicas.
Usar OKRs como Ferramenta de Avaliação: Separe OKRs de avaliações de desempenho.
Não Incluir o Time no Processo: Promova workshops colaborativos.
Falhar na Revisão Regular: Realize reuniões trimestrais ou mensais para ajustes.
Leve o Workshop OKR de Resultado para sua Empresa
Nosso Workshop OKR de Resultado vai muito além de capacitar sua equipe. Vamos juntos:
Estruturar e implementar OKRs personalizados para sua empresa.
Acompanhar os resultados continuamente, com ajustes e melhorias recorrentes.
Os OKRs (Objectives and Key Results) são uma metodologia de gestão ágil que ajuda empresas a definir metas claras e medir o progresso. No planejamento estratégico, os OKRs são usados para alinhar os objetivos da organização com os esforços das equipes, garantindo que todos trabalhem em direção às mesmas metas.
2. Por que os OKRs são importantes para empresas em 2025?
Os OKRs são fundamentais para o planejamento estratégico de empresas em 2025, pois oferecem agilidade, flexibilidade e um foco maior nos resultados. Eles permitem ajustes rápidos em resposta a mudanças de mercado, algo indispensável no cenário corporativo atual.
3. Qual é a diferença entre OKRs e metas tradicionais?
OKRs: São dinâmicos, focados no aprendizado e orientados por resultados claros. São revisados regularmente (trimestralmente ou mensalmente).
Metas tradicionais: Muitas vezes são fixas, abrangem períodos mais longos e podem não oferecer flexibilidade para ajustes rápidos.
4. Como começar a implementar OKRs na minha empresa?
Para implementar OKRs no planejamento estratégico da sua empresa, siga estes passos:
Defina os objetivos estratégicos gerais.
Engaje sua equipe e comunique o propósito dos OKRs.
Crie objetivos inspiradores e resultados-chave mensuráveis.
Utilize ferramentas para acompanhar o progresso.
Faça revisões regulares e ajuste os OKRs conforme necessário.
5. Quais ferramentas posso usar para gerenciar OKRs?
Existem várias ferramentas para acompanhar e gerenciar OKRs, incluindo:
Trello: Ideal para organizar tarefas e objetivos.
Jira: Ferramenta poderosa para equipes ágeis.
Asana: Ótima para planejamento e execução.
Google Sheets: Solução simples e acessível para times menores.
6. Quais são os principais erros ao usar OKRs?
Os erros mais comuns ao implementar OKRs no planejamento estratégico incluem:
Criar muitos OKRs, diluindo o foco.
Definir resultados-chave que não são mensuráveis.
Usar OKRs como ferramenta de avaliação de desempenho.
Não engajar o time na criação dos objetivos.
Deixar de revisar e ajustar os OKRs regularmente.
7. Os OKRs funcionam para pequenas empresas?
Sim! OKRs são ideais tanto para grandes organizações quanto para pequenas empresas, pois são simples, flexíveis e fáceis de adaptar a diferentes tamanhos de equipes e níveis de complexidade.
8. Quanto tempo leva para implementar OKRs na minha empresa?
O processo de implementação de OKRs no planejamento estratégico pode levar de algumas semanas a alguns meses, dependendo do nível de complexidade da organização. Workshops iniciais e revisões regulares ajudam a acelerar o processo.
9. Como os OKRs ajudam na transformação digital?
Os OKRs são cruciais para alinhar metas em projetos de transformação digital, garantindo que os esforços tecnológicos estejam alinhados aos objetivos estratégicos. Eles promovem foco, colaboração e a mensuração do impacto das iniciativas digitais.
10. Como posso aprender mais sobre OKRs?
Você pode participar de treinamentos, workshops especializados ou consultar conteúdos aprofundados sobre OKRs no planejamento estratégico. Nosso Workshop OKR de Resultado é uma ótima maneira de aprender e implementar OKRs com acompanhamento especializado.➡️ Clique aqui para saber mais sobre nosso Workshop de OKRs.
Certificação Scrum Master, qual escolher?
No mundo atual, há mais de 189 mil vagas disponíveis para Scrum Masters. Essa alta demanda é impulsionada por dois motivos principais:
O Scrum é o método ágil mais amplamente utilizado no mundo. De acordo com o “State of Agile” de 2020, quase 70% das organizações utilizam o Scrum ou alguma variação desse framework.
A adoção de iniciativas ágeis tem se tornado uma realidade em quase todas as empresas. Aquelas que ainda não adotaram o Scrum provavelmente o farão em algum momento.
Esses fatores têm impulsionado a busca por profissionais qualificados como Scrum Masters nas organizações.
Diferentemente do papel de Agile Coach, que possui diversos critérios de seleção, a contratação de um Scrum Master geralmente se baseia em dois pontos fundamentais:
Possuir uma certificação reconhecida e um bom conhecimento do Scrum.
Demonstrar o conhecimento em uma entrevista técnica, na qual é possível avaliar o domínio do candidato sobre o Scrum.
O mercado e as certificações Scrum
Infelizmente, a certificação é frequentemente o único meio que as organizações têm para comprovar que um profissional estudou o Scrum. Isso pode ser considerado um obstáculo, pois muitos ótimos profissionais são excluídos de oportunidades por não possuírem uma certificação.
Por outro lado, a busca pela certificação Scrum tem gerado uma corrida, tanto positiva quanto negativa. É positivo porque muitas pessoas estão em busca de aprimorar seus conhecimentos sobre o Scrum. No entanto, esse aumento na demanda tem afetado diretamente os preços das certificações.
Para colocar na ponta do lápis, uma certificação Scrum pode custar entre 3 e 4 mil reais. Isso inclui aproximadamente 1.300 reais para o voucher da prova, somados a cerca de 2.5 mil reais para um curso oficial.
Infelizmente, esses valores podem criar uma barreira de entrada no mercado, fazendo com que as pessoas escolham as certificações com base no preço e nas condições, em vez da qualidade do curso.
Portanto, é crucial saber qual é a melhor certificação para você. Um lema que tenho é: se for fazer uma certificação, que seja com os criadores do Scrum. Nesse sentido, temos duas instituições principais: a Scrum Alliance e a Scrum.org.
Os criadores do Scrum são Jeff Sutherland e Ken Schwaber, respectivamente fundadores da Scrum Alliance e Scrum.org. Farei uma análise dessas duas empresas para ajudar na escolha.
Antes de tudo, é importante ressaltar que não estou dizendo que as demais certificações são ruins, mas se você deseja ter uma certificação sem erro, recomendo investir em uma dessas duas instituições.
No meio dessa corrida por certificações, muitas pessoas acabam obtendo certificações de diversas fontes, algumas até gratuitas. É importante ficar atento a isso, pois por que alguém daria uma certificação de graça?
Certificações Scrum gratuitas valem a pena?
Na minha opinião, vender certificações é um grande negócio por um motivo simples: vender certificações confere muita autoridade. Pense um pouco: você tem alguma dúvida de que a Scrum.org ou Scrum Alliance são excelentes consultorias para adoção do Scrum? Provavelmente não.
Isso ocorre porque associamos o fato de que, se essas empresas certificam pessoas, elas são as melhores em adotar o Scrum. Quanto mais pessoas são certificadas, mais autoridade a instituição ganha. Portanto, se eles oferecem a certificação gratuitamente e muitas pessoas a obtêm, eles ganham autoridade.
Percebe a “armadilha” das certificações gratuitas?
A dica que dou sobre as certificações que não são da Scrum Alliance e Scrum.org é: pesquise a empresa, verifique os valores e as práticas que eles adotam e veja se estão alinhados com o que você procura.
Agora, vamos analisar a Scrum Alliance e a Scrum.org.
Qual certificação Scrum escolher?
Antes de tudo, gostaria de destacar que ambas são excelentes. Os treinadores no Brasil são de alta qualidade, e os treinamentos oficiais são de grande valor.
Assista o vídeo abaixo onde te explico diretamente e sem ficar “em cima do muro” qual certificação Scrum Master tirar.
A única diferença real entre elas é o investimento necessário. Nesse aspecto, a Scrum.org possui uma vantagem, pois não exige que você faça o curso oficial, o que representa uma economia considerável.
Atualmente, eu escolheria a Scrum.org como critério de desempate devido ao preço, mas saiba que ambas são igualmente bem vistas no mercado.
Espero que esta análise tenha sido útil. O ponto crucial é conhecer a história por trás de cada empresa que certifica pessoas ao redor do mundo.
PS: Talvez você ainda não conheça, mas tenho um programa de formação em Scrum chamado “Scrum de Verdade“. Se você está pensando em obter uma certificação, talvez seja o momento ideal para conhecer o maior programa do Brasil em Scrum.
FAQ sobre Certificação Scrum Master
1. O que é uma certificação Scrum Master? Uma certificação Scrum Master é um reconhecimento formal de que um profissional possui conhecimentos sólidos sobre o Scrum, um framework ágil amplamente utilizado na gestão de projetos. Essa certificação atesta a competência do indivíduo em guiar equipes e organizações na aplicação eficaz do Scrum.
2. Por que é importante obter uma certificação Scrum Master? Obter uma certificação Scrum Master é importante porque muitas organizações valorizam essa qualificação ao contratar profissionais para liderar e orientar equipes ágeis. A certificação comprova que o indivíduo possui conhecimentos fundamentais sobre o Scrum e está apto a desempenhar o papel de Scrum Master com eficiência.
3. Quais são as principais instituições que oferecem certificação Scrum Master? As duas principais instituições que oferecem certificação Scrum Master são a Scrum Alliance e a Scrum.org. Ambas têm renome no mercado e oferecem programas de certificação reconhecidos internacionalmente.
4. Qual a diferença entre a certificação Scrum Master da Scrum Alliance e da Scrum.org? Embora ambas as certificações sejam amplamente reconhecidas, a Scrum Alliance e a Scrum.org possuem abordagens ligeiramente diferentes. A Scrum.org é conhecida por sua abordagem mais pragmática e focada nas práticas do Scrum, enquanto a Scrum Alliance possui uma visão mais centrada nas pessoas e nas conexões humanas. Ambas as certificações são igualmente válidas, e a escolha depende das preferências pessoais do profissional.
5. Quais critérios devo considerar ao escolher uma certificação Scrum Master? Ao escolher uma certificação Scrum Master, é recomendado considerar os seguintes critérios:
Reputação e reconhecimento da instituição certificadora
Conteúdo e abrangência do programa de certificação
Preço do curso e da certificação
Qualidade dos treinadores e instrutores envolvidos
Suporte e recursos oferecidos pela instituição após a certificação
6. Posso obter uma certificação Scrum Master gratuitamente? Embora existam algumas certificações gratuitas disponíveis no mercado, é importante avaliar cuidadosamente a reputação e a qualidade da instituição que oferece essas certificações. Certificações gratuitas podem não ser tão valorizadas pelo mercado quanto as certificações reconhecidas internacionalmente, como as da Scrum Alliance e da Scrum.org.
7. É possível obter uma certificação Scrum Master sem fazer o curso oficial? Sim, dependendo da instituição certificadora. Enquanto algumas instituições exigem a conclusão de um curso oficial para obter a certificação, outras permitem que os candidatos realizem apenas a prova de certificação. A Scrum.org é um exemplo de instituição que não exige a realização do curso oficial para obter a certificação Scrum Master.
8. Qual é o valor médio investido em uma certificação Scrum Master? O investimento médio em uma certificação Scrum Master varia de acordo com a instituição certificadora e a localização geográfica. Em geral, o valor pode variar de 3 a 4 mil reais, incluindo o custo do voucher da prova e do curso oficial. No entanto, é importante pesquisar e verificar os preços atualizados antes de se comprometer com uma certificação específica.
9. A obtenção de uma certificação Scrum Master garante oportunidades de emprego? Embora a certificação Scrum Master seja valorizada por muitas empresas, ela não é garantia automática de emprego. Além da certificação, é importante ter experiência prática em projetos ágeis, habilidades de liderança e uma compreensão aprofundada do Scrum. A certificação é um componente importante do conjunto de habilidades, mas não é o único fator considerado pelos empregadores.
10. Qual é o melhor momento para buscar uma certificação Scrum Master? O melhor momento para buscar uma certificação Scrum Master depende das metas e aspirações individuais. Geralmente, é recomendado obter a certificação após adquirir um bom conhecimento e experiência prática com o Scrum. Ter uma base sólida antes da certificação pode ajudar a aproveitar ao máximo o programa de certificação e aplicar os conceitos de forma efetiva na prática.
Maturidade Ágil: A lição que o Karate Kid nos deixou
Maturidade Ágil – A lição que o Karate Kid nos deixou
Maturidade Ágil, será que existe isso?
Será que vale a pena “correr atrás” para ter um time com maturidade ágil?
Particularmente, eu acredito que sim, mas não como um padrão que é o que muitos defendem por ai. O que acontece é que ao invés de entendermos o significado de maturidade ágil, nós queremos é medi-lá.
Medir não é um problema, pelo contrário, pode ajudar muito, principalmente nas ações de melhoria contínua.
Porém, para medir a maturidade ágil o primeiro passo é saber o que é essa tal de maturidade ágil. Parece simples, mas não é. Vamos fazer um teste rápido, pense nos próximos 10 segundos e escreva o que para você é Maturidade Ágil.
(pausa de 10 segundos para pensar e responder rsrsrs)
Sentiu a dificuldade? Bom, eu gosto de me basear em exemplos para tentar definir conceitos como esse. Sem dúvida o melhor exemplo para Maturidade Ágil é o filme Karate Kid.
Já assisti esse filme umas 1325 vezes, e aqui vai um resumo, caso você não tenha assistido.
Karate Kid conta a história de Daniel Larusso que queria aprender Karate por necessidade, focado em só ter resultado. Ele buscou diversas práticas e conceitos, alguns teve que adaptar a sua realidade, mas nenhum o levou ao resultado esperado. Somente quando o Sr. Miyagi passou a acompanhar Daniel, fazendo ele se concentrar em fazer certo do que focar no resultado é que ele conseguiu dominar o Karate e até venceu um campeonato da sua maneira.
Esse é o resumo do filme, simples é direto assim….
Karate Kid da vida real
Agora vamos trocar algumas palavras e personagens desse final e veja novamente o resumo abaixo:
Transformação Ágil conta a história de um Time Ágil, que queria aprender Métodos Ágeis por necessidade, focado em só ter resultado, ele buscou diversas práticas e conceitos, alguns teve que adaptar a sua realidade, mas nenhum o levou ao resultado esperado. Somente quando o Scrum Master/Agile Coach passou a acompanhar o Time Ágil, fazendo ele se concentrar em fazer certo do que focar no resultado é que ele conseguiu dominar as práticas e gerando um grande resultado.
E ai? Conseguiu ver que o Karate Kid no fundo é uma grande inspiração para times ágeis e o principal, como chegar a tal Maturidade Ágil.
Esse é o objetivo desse texto, mostrar como o Karate Kid pode nos ajudar a entender uma jornada rumo a maturidade ágil de um time.
Gostou? Então continue lendo…
Maturidade Ágil: O começo saga
No filme Daniel Larusso se muda de New Jersey para Califórnia, essa mudança não é bem aceita por Daniel. Contudo, ele tenta se enturmar mas sem sucesso e nesses insucessos ele acaba se envolvendo com a Ali, ex-namorada de um lutador de Karate. Logo, esse envolvimento traz problemas para Daniel, ele apanha do ex-namorado de Ali e seus amigos… não só uma vez, mas algumas vezes no filme.
Maturidade Ágil – Cenas do filme
Cansado de apanhar e não querendo ficar longe da Ali (é o filme tem uma pitada de romance rsrs…), Daniel chega a conclusão que aprender Karate é a solução. Mas teria que ser um aprendizado muito rápido. Porque o seu grande objetivo era parar de apanhar.
Daniel tem um grande desafio pela frente, o de mudar o seu comportamento e adquirir novas habilidades. Logo, concluímos que ele não terá uma das atividades mais fáceis pela frente. Uma vez que adquirir novas habilidades e hábitos requer tempo e consistência.
A saga é a mesma para os times ágeis
Vamos lá, um time ágil no momento que se “torna” ágil quer chegar logo aos resultados, que no caso de um time é a entrega de valor. Parece até que as pessoas acreditam ser algo automático, mais ou menos assim: Começou a rodar Scrum e daqui 15 dias já temos a nossa primeira entrega de sucesso.
Se fosse assim estava ótimo! Mas não infelizmente não é….
Não é apenas ler um guia e sair fazendo que tudo vai dar certo, alias é isso que o Daniel Larusso faz, ele compra uma revista de Karate e quer aprender dessa maneira, como se fosse uma receita. Primeiro dê esse chute e na sequencia esse soco que tudo vai funcionar. Ele nem sabia para que era o chute antes do soco. Isso também vale para os times ágeis, muitos times ágeis nem sabem o motivo do time-box, por exemplo e fazem por fazer, e pior, até mudam ele para se adaptar a sua realidade.
Práticas, práticas e mais práticas
No final o que temos é um busca desenfreada pela maturidade ágil, ou seja, existe uma busca incessante por práticas e mais práticas. Tudo com o foco em gerar resultado.
Maturidade Ágil – Práticas e mais Práticas
Se a prática A não funciona, vamos fazer a B, se ela também não funciona vamos fazer a C e por ai vai…. sem nenhuma consistência e avaliação se realmente aquela prática funcionou ou não.
Voltando ao Karate Kid, em certo momento Daniel Larusso se matricula na mesma academia (Cobra Kai) do seu rival, tudo para conseguir ter os mesmos resultados que ele. Agora pense nessa insanidade, ele quer vencer o rival, e para isso que se tornar exatamente o rival, faz sentido? Nenhum!
Esses “testes” de práticas são um sintoma muito claro da falta de consistência na execução das mesmas, isso acontece porque existe um foco somente no resultado. Sem pensar na melhor maneira de fazer, é a velha discussão da Eficácia e da Eficiência.
Entenda uma coisa, sem consistência de práticas não se vai conseguir chegar a lugar algum. Seja no Karate ou nos Métodos Ágeis.
Maturidade Ágil: Resultado não deve ser o FOCO
Maturidade Ágil – Não foque nos resultados e sim nas práticas
Muitas vezes falamos de Maturidade Ágil, com o foco nos resultados que o time ágil entrega, bom, na minha opinião Maturidade e Resultado são coisas distintas.
Sendo totalmente possível um time entregar bem. Mas sem nenhuma maturidade ágil. É o que chamo de “Golpe de Sorte”, provavelmente em times assim o resultado é muito instável. Em alguns momento a entrega é boa, em outros é péssima. É um cenário que não existe consistência e confiança de que as coisas sempre irão bem.
Entretanto quando se tem Maturidade Ágil, se tem consistência nas entregas e assim resultado.
Por esse motivo que afirmo: Se você deseja apenas medir a maturidade com foco em resultado(entrega), você não vai longe. Mas se focar na Maturidade das práticas ágeis e ter consistência, com certeza você vai atingir bons resultados.
Voltando ao Karate Kid, quando Miyagi resolve treinar Daniel San, ele promove em Daniel uma verdadeira revolução com coisas simples. E o mais interessante é que em um primeiro momento Daniel, aparenta não gostar dos métodos do Mestre, chegando a questionar a efetividade das práticas.
Essa desconexão inicial entre os dois vem justamente da falta de visão do Daniel em entender que o foco não era ser um grande lutador de Karate, mas sim em ter consistência nas práticas e entender o proposito por traz de cada uma delas.
Dominar uma prática vai gerar autonomia
Execução vai te levar a domínio, e o domínio vai gerar autonomia.
A principal definição de autonomia é você conseguir fazer algo por si só, mas se tratando de times ágeis, acredito que a definição ideal de autonomia é: “Ter a liberdade de fazer o que sabe fazer bem”.
Tenho convicção que um time só tem autonomia, quando ele sabe fazer as coisas bem, sem isso não consigo ver como ter autonomia. Perceba, que para ter autonomia é necessário ter Maturidade Ágil.
Logo, podemos concluir que se você quer ter Maturidade Ágil o foco vai estar primeiramente em dominar as práticas ágeis e não em gerar resultado, concorda?
Maturidade Ágil – Práticas simples
É esse o segredo dos treinamentos do Daniel San no filme, um grande exemplo disso é a clássica cena do encerrar os carros, para esquerda e para direita em movimentos circulares ou então o pintar a cerca, para cima e para baixo.
Daniel San repetiu tanto esses movimentos que eles ficaram quase que instintivos, e na primeira simulação de luta com o próprio Sr. Miyagi ele os utilizou com maestria. Logo, a consistência e repetição levaram Daniel San a ter domínio dos movimentos.
Até cabe um provocação aqui, seria o Sr. Miyagi um ótimo Scrum Master?
Essa provocação é porque ele entendeu os motivos do Daniel, demonstrou os movimentos básicos gerando clareza para Daniel San. Que passou a entender a importância de cada movimento que ele praticava. Assim o seu foco passou a ser executar bem as práticas e não ser “apenas” um bom lutador de Karate.
Maturidade Ágil e seus sintomas
Maturidade Ágil – Autonomia e Resultados
Vejo muita gente querendo um assessment para medir a maturidade de seu time nas práticas ágeis. É uma boa ideia, mas desde que seu time não foque em apenas ter uma boa nota nessa avaliação. Ele deve entender o propósito do que ele tem executado, os motivos e disso tirar as suas próprias conclusões.
Até tenho um assessment aqui para você baixar, se quiser.
Mais que avaliar seu time, observe. Acredite esse é um grande truque, a observação. Observe os sintomas e procure entender as ações e decisões que seu time toma esse é seu maior indicador de maturidade ágil.
Vamos ao Daniel San, quando ele compreende o propósito dos movimentos ele passa a ter clareza das coisas. Essa clareza fica clara, no momento em que ele começa a praticar o Kata sozinho. Nesse momento é o primeiro sintoma de maturidade que ele demonstra. Logo, isso quer dizer que ele está muito próximo do domínio do que ele executa, no caso o Karate.
Em um time ágil é a mesma coisa, quando o time começa entender e executar as práticas sozinho é um grande sintoma de maturidade ágil. É mais da metade do caminho para se dominar as práticas.
A Maturidade Ágil não é para ser apenas medida. O principal objetivo de uma maturidade é potencializar as qualidades de um time ágil e isso vai gerar grandes resultados.
E é exatamente o que acontece com o Daniel San, ele sai de um garoto que nada sabia, para se tornar o Campeão de um campeonato de Karate e o mais interessante, ele queria apenas se defender e deixar de apanhar. Se ele ficasse apenas focado em se defender isso com certeza iria limitar o seu crescimento.
Um time ágil é exatamente igual, focar apenas em gerar resultado vai limitar a evolução desse time. O grande segredo é focar em executar bem as práticas ágeis e através delas conseguir atingir a maturidade ágil.
Maturidade Ágil é…
Maturidade Ágil não é uma receita de bolo. Assim como qualquer outra coisa nesse mundo “ágil” e complexo. Sendo assim, gostaria de terminar, definindo um conceito de maturidade ágil, pois acredito que isso pode facilitar para você no seu dia-a-dia, vamos lá:
Maturidade Ágil é: Fazer bem e principalmente saber os motivos de cada prática que está executando.
Bom, espero poder ter ajudado e esclarecido um pouco sobre Maturidade Ágil em nossos times.
Ah, se não assistiu o Karate Kid assista, se já assistiu assista novamente 🙂
Até a próxima.
Aprenda como motivar uma equipe de verdade e faça isso sem muito esforço
Como motivar uma equipe?
É um dos questionamentos que mais chegam pra mim.
E de fato esse questionamento faz todo o sentindo, afinal de contas? Como motivar uma equipe? Antes de qualquer resposta precisamos entender a diferença entre Motivação e Interação.
Motivação nada mais é que um impulso dados pelas pessoas em busca de um objetivo, o grande segredo é como despertar nas pessoas a vontade de fazer. Quando existe essa vontade de agir é o que podemos chamar de motivar alguém.
Interação são as pessoas do seu time interagindo. Normalmente dessa interação irão surgir consequências como amizades, novas ideias e até inimizades. A grande questão é que muita gente confunde interação com motivação.
Você deve estar se perguntando, mas como? São coisas distintas, como alguém pode confundir?
E é nesse questionamento que está a resposta sobre como motivar uma equipe, que irei começar a te responder agora.
Como motivar uma equipe, o que não fazer
Como motivar uma equipe – O que não fazer
Pagar um happy hour, dar um bônus ou até mesmo férias premio. Se for assim que você “motiva” o seu time, sinto te informar, mas você está fazendo isso completamente errado.
Realizar ações coletivas como pagar um churrasco, ou mandar as pessoas para um evento ou até mesmo pagar um bônus para o time, você vai estar promovendo a interação entre as pessoas e não a motivação.
Perceba que fazer algo genérico, você vai estar assumindo que todos do seu time se motivam da mesma maneira, ou até pior, acreditando que todas as pessoas da sua equipe são iguais e têm o mesmo objetivo e/ou metas.
Não estou falando para você não realizar interação, pelo contrário, quero que você entenda que isso não é motivar pessoas.
Não crie uma motivação genérica
Me lembro de uma situação em uma empresa que trabalhei, onde era comum ao final de um ciclo ou entrega de parte do produto que estava sendo desenvolvido, onde todos os diretores faziam questão de pagar um belo almoço para todos do time.
Era um momento que sem dúvida nenhuma gerava muita interação. As pessoas daquele time criaram amizades que duram até hoje. Mas os problemas de motivação que existiam eram grandes e mesmo com esses almoços e eventos não eram resolvidos.
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Hoje percebo que a estratégia estava errada, isso porque estávamos tratando as pessoas como se todas fosse iguais. Acreditando que o que motivava aquele time eram as mesmas coisas, enquanto na verdade cada pessoa se motiva de uma maneira.
Ou seja, podemos assumir que a interação entre as pessoas é necessário para se começar a criar motivação, uma vez que é necessário se conhecer melhor cada membro da sua equipe.
Como motivar uma equipe?
Como motivar uma equipe
Motivar uma equipe não é das tarefas mais fáceis, mas o segredo da motivação é algo muito simples.
O que você deve fazer para conseguir motivar sua equipe é conhecer bem as pessoas. ;Simples assim, você deve saber como as pessoas pensam, como elas reagem a um novo desafio, uma nova meta ou até mesmo a um novo projeto ou equipe.
Conhecer as pessoas é chave de QUALQUER estratégia de motivação que você for criar.
Você vai ter em seu time pessoas que pensam e reagem de maneira diferente a cada novo “passo” que você der.
Existem pessoas que irão se motivar com novas metas, mas também existem as pessoas que irão se sentir inseguras e desmotivadas, ou terão aquelas que se motivam apenas por terem amigos por perto ou até mesmo as que se motivam por estarem sozinhas.
Agora você já deve estar entendendo o motivo de existirem pessoas felizes e mesmo assim não estarem motivadas.
Conhecer bem as pessoas é necessário
O grande segredo é conhecer bem as pessoas, a ponto de entender como elas irão reagir a cada desafio que surgir. Um bom líder, deve ser capaz de mapear essas situações e prever as reações de cada um.
Você deve estar se perguntando, mas como vou conhecer todas as pessoas?
Ora, você não é o líder delas? Então, vai precisar conhecer as pessoas da sua equipe, faz parte do seu papel. Sem isso como você vai inspirar as pessoas para a ação?
Assista nesse vídeo o que falo sobre como motivar uma equipe:
Existe no Management 3.0 (treinamento no qual sou facilitador oficial) uma dinâmica que se chama Moving Motivators, com ela é possível fazer uma dinâmica com todo o seu time e entender o que move cada um com base em seus valores e motivadores intrínsecos.
Se você não conhece muito as pessoas do seu time, essa dinâmica vai te ajudar a dar o primeiro passo, vale a pena.
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Em resumo, o que todo líder precisa fazer é conhecer bem as pessoas do seu time.
Conheço lideres, gerentes e diretores que se quer tem o interesse em conhecer as pessoas que estão ali com eles.
Acredito que estar envolvido com as pessoas não só vai te dar a oportunidade de conhece-las como também irão engajar as pessoas em busca dos objetivos e metas criados. Estar presente faz toda a diferença no engajamento e motivação dos membros de uma equipe.
Por isso, se você se pergunta: Como motivar uma equipe, a resposta é muito simples: Se envolva e conheça as pessoas.
As 10 Principais características do Papel do PO e como cada uma delas gera resultado
Qual o papel do PO?
Pergunta fácil de responder, certo? Mas será que o papel do po é fácil de ser executado?
Acredito que o papel de Product Owner será em pouco tempo o papel mais disputados pelas empresas, seja de consultoria ou produto.
Hoje o PO é fundamental para um produto de sucesso, seja ele um aplicativo ou um sistema de controle de frotas. Para ter sucesso em qualquer projeto utilizando Scrum, com certeza esse sucesso passa muito forte pela maneira como foi desempenhado papel do po.
Apesar de existirem excelentes Gerentes de Produtos ainda não conseguimos ver a mesma proporção de excelentes PO’s. E esse é o motivador de texto, descrever de forma simples e direta o que considero as 10 principais atividades que compõe o papel do po.
01. Manter vivo o Product Backlog
Papel do PO – Product Backlog VivoProduct Backlog é o artefato que vai guiar todos em direção ao objetivo a ser atingido. É nele que serão refletivas todas as mudanças, é nele que estarão todos os itens a serem desenvolvidos e é nele que estará materializado o valor de negócio.
É comum a PB ser utilizada para gerar um roadmap ou release plan e só, pronto, morreu. Ficando aquela lista de itens (normalmente uma planilha) jogada de lado, sem ninguém mais dar importância.
Logo, vão surgir discussões como: Por que esse item deve ser feito agora? Qual o valor de negócio dessa funcionalidade?
Um product backlog deve refletir cada discussão, cada alteração, cada nova informação. Ou seja, ele é uma foto atual do que realmente vai ser feito em seguida.
Quando a PB está viva é garantia de um trabalho sem desperdícios, garantindo assim todos focados no que REALMENTE gera mais valor naquele momento.
Quer desempenhar um bom papel do po? Mantenha vivo o Product Backlog.
02. Identificar e Entender o que é valor para o cliente
Papel do PO – Entender o Valor de Negócio
Entender o que é valor para o cliente é essencial para garantir o maior ROI possível. Por isso, o PO deve saber identificar e entender muito bem quais são os valores que o cliente deseja atingir.
Muitas vezes (pra não falar em todas) o cliente vai achar que sabe qual é o valor de negócio, enquanto na verdade não vai passar de um crença dele. E advinha, de quem é o papel de reverter isso? Claro, é o papel do po.
Mas como o Product Owner vai fazer isso? A resposta é: Estudo de Mercado.
Um PO deve estudar o mercado como ninguém, entender as dores do usuário e mapear as oportunidades de como resolver os problemas existentes. Identificar as fraquezas e pontos positivos de seus concorrentes, ou seja, conhecer tudo e mapear o melhor caminho.
Números! Ter o mercado em números é fundamental: qual funcionalidade é a mais usada, qual a maior dor e porque, o que o usuário mais deseja.
Enfim, embasar o seu estudo é uma forma de demonstrar com clareza o que fazer e que direção seguir.
03. Priorizar o Product Backlog
Papel do PO – Realizar Priorização
Isso mesmo, para desempenhar um bom papel do po é necessário priorizar o product backlog.
E antes que você ache que isso seja algo que todos sabem, fica aqui uma verdade: Saber e fazer são coisas distintas.
Em alguns cenários o PO vai entender o valor de negócio mas irão existir dificuldades para priorizar o backlog, logo, conhecer técnicas de priorização deve ser mais que obrigação de um bom PO.
Algumas técnicas bem conhecidas e simples de aplicar são: MoSCoW, Story Mapping, Esforço x Valor e etc.
04. Realizar o Coach do Cliente
Papel do PO – Realizar o coach do cliente
Quem não escutou algo do tipo: “O problema é que meu cliente não é ágil?” ou “O meu cliente não sabe o que quer”
São afirmações comuns, principalmente em ambientes de consultoria, bom, para executar um bom papel do po vai ser necessário atuar também como um coach do cliente.
Scrum Master é um agente de mudança interno, já o Product Owner é um agente de mudança externo.
Atuar realizando o coach do cliente com os valores ágeis, demonstrando como time ganha performance, como eliminar desperdícios do processo e demonstrando gargalos que podem ser gerados por processos do próprio cliente.
Realizar o coach do cliente é um fator decisivo de sucesso em projetos ágeis.
05. Trabalhar para o time
Papel do PO – Trabalhar para o Time
Trabalhar para deixar os itens do topo do product backlog da maneira com que o time precisa para ser desenvolvido. Ou melhor, deixa-lós ready.
Todo o trabalho de refinement que o PO atua deve ser direcionado para o que o time entende de bom para iniciar o desenvolvimento, logo, isso para ser um ponto importante do papel do po.
06. Saber otimizar a produtividade do time
Papel do PO – Otimizar Produtividade
Scrum Master faz o time ganhar produtividade, já o Product Owner deve utiliza-lá da melhor maneira possível.
A afirmação acima é algo que quando falamos assusta tanto SM’s, quanto PO’s. Mas é uma verdade, os dois trabalham em prol do melhor rendimento possível do time.
Sabendo disso, o que todo PO deveria fazer é utilizar o ganho de produtividade do time a seu favor. Vejo isso de duas maneiras:
Product Backlog priorizado de maneira correta.
Não criando soluções mirabolantes, ou seja, fazendo o simples.
O que mais vai dar consistência e velocidade ao time é uma constante de trabalho, por isso, fazer o simples ou melhor manter o mesmo padrão de trabalho a cada novo item da PB é uma maneira simples de otimizar e utilizar melhor a produtividade do time.
Assim, acredito que fazer um bom papel do po é manter a simplicidade.
07. Sabe falar não
Papel do PO – Saber dizer nãoProduct Owner deve saber falar não, para o cliente, para o time e para quem for necessário. Ele deve estar convicto e certo do que é melhor para o produto/projeto.
Ai você deve ficar se perguntando: Mas e se o cliente quiser de qualquer jeito?
Bom, se ele quiser de qualquer jeito, faça. Mas tenha uma certeza, algo não está bom e provavelmente é a atuação do PO. Não conseguir demonstrar o valor das decisões a serem tomadas é um excelente indicador da qualidade do trabalho de um Product Owner.
Logo, saber falar não com embasamento é sem dúvida parte importante do papel do po.
08. Saber falar SIM
Papel do PO – Saber Dizer Sim
Será que toda vez o PO vai estar certo?
Com andamento do desenvolvimento é normal que as pessoas em volta comecem a ganhar conhecimento de mercado, por exemplo, o próprio time provavelmente vai passar a ser um grande conhecedor do negócio e assim se tornar um questionador natural das decisões tomadas.
Logo, o Product Owner deve saber escutar e falar sim também, principalmente quando fizer sentido. Ou seja, não deve assumir que tudo que ele definir é verdade absoluta, isso é desempenhar um bom papel do po.
09. Não se torne um Gerente
Papel do PO – Não se torne um Gerente
Quando o Product Owner não consegue bloquear os desejos do cliente o que vai acontecer é que ele vai se transformar em um Gerente de Projetos.
Se o PO não consegue realizar com sucesso o coach do cliente, ele vai virar um “tirador de bilhete”, que mais vai estar preocupado em atingir uma data do que um objetivo, vai estar mais preocupado em fazer a sua reunião de status report do que o refinement.
Product Owner sem autonomia vai virar um gerente, porque é o que vai restar. Não que virar gerente seja ruim, não é essa a questão. É que quando isso acontece o que se perde é a direção de onde se quer chegar.
Assim, se o PO está transformando roadmap e cronograma, é hora de revisar o papel do po.
10. Seja dono do Produto, não do processo
Papel do PO – Seja dono do Produto
É comum PO querer definir o processo que o time acredita funcionar, simplesmente por não confiar no time. Logo, quando isso acontece o foco no produto cai e como consequência os resultados caem.
Vai ser no momento que os resultados caírem, que a desconfiança do PO vai aumentar ainda mais, ou seja, vai virar um ciclo vicioso de maus resultados.
Se eu puder dar um conselho a todos Product Owner é: Foque no produto.
Em resumo o papel do po é sem dúvida a ponte do sucesso entre o problema e a solução. Assim, todo Product Owner deve estar focado em entender o mercado e suas alterações sem aviso prévio.
Além de entender que seu trabalho é “alimentar” o time da melhor maneira possível, para que se tenha os melhores resultados.
E como falei no inicio, o Product Owner vai ser o papel do movimento ágil que mais irá crescer nos próximos anos, assim, se destacar com resultados é algo que será um diferencial para quem deseja seguir essa área.
Product Owner: Do Escritor ao Empreendedor, entenda a evolução do Product Owner
O que é um bom Product Owner? E quem é a pessoa certa para esse papel?
Eu já trabalhei com vários PO’s e posso afirmar que são raros os que realmente executam o papel na prática. Ser Product Owner é ter a confiança dos stakeholders, é ter autonomia para tomar decisões, é ter o conhecimento de negócio.
Evolução do Product Owner: O Padrão
Muitas organizações que estão pensando em adotar o Scrum, tem dificuldade em definir quem é o Product Owner. Afinal de contas, quem seria a melhor pessoa? Seria alguém do Marketing? alguém de vendas? alguém da TI?
Todas essas questão aparecem no momento da adoção, e a resposta não é simples. Ela está oculta no padrão evolutivo do Product Owner.
Continue lendo, para descobrir como é a evolução do product owner.
Os estágios de evolução
Cada estágio é incremental, ou seja, é a soma do predecessor com o atual.
Evolução do Product Owner
O Escritor
Como uma primeira tentativa de implementar o papel de Product Owner, organizações frequentemente começam com alguém que possui fortes habilidades analíticas.
Evolução do Product Owner – O Escritor
Usar pensamento lógico para quebrar problemas complexos em seus componentes menores). Normalmente um membro do Time que era usado para escrever especificações de requisitos ou alguém que era usado como ‘Analista de Negócios‘.
Como essa pessoa tipicamente vem do TI, é fácil ir em direção a implementação do Scrum e nós podemos começar com a criação de um Product Backlog.
Contudo, o Escritor possui benefícios limitados, já que ele precisa de outros (marketing, comercial, gerente de projetos) para responder perguntas difíceis. Esta delegação de decisões quebra o fluxo de atividades.
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O Proxy
Para resolver os problemas de comunicação do Escritor, organizações atualizam o papel de PO para um Analista Sênior que tem fortes habilidades de comunicação. Esta pessoa é como um gerente de conta ou alguém do comercial que na maioria das vezes vem do TI.
Evolução do Product Owner – O Proxy
O foco de um Proxy muda de criar itens de Product Backlog para criar Incrementos de Produto.
Os benefícios esperados de um Proxy são levemente melhores, uma vez que ele está mais conectado à área de business do que o Escritor. Embora atrasos, tempo de espera e tropeços tenham diminuído, muitos dos causadores destes problemas continuam a existir.
O Representante de Negócios
O problema que geralmente se ouve com relação ao Proxy é que a área de negócios está desconectada do departamento de TI.
Evolução do Product Owner – O Representante de Negócio
Uma vez que as organizações entendem que é necessário quebrar a barreira inter-departamental, eles enviam alguém de maketing/vendas/gerencia de produto para preencher o papel de Product Owner.
Esta atualização para Representante de Negócios é o próximo passo na evolução. A partir deste momento no Scrum, o time consiste em pessoas de todas as partes da organização e não apenas do departamento de TI.
Os benefícios esperados aumentam novamente, já que existe uma colaboração mais ampla.
Agora existe uma disponibilidade direta de conhecimento funcional e das expectativas de stakeholders. Ainda que, o Representante de Negócios continua tendo autonomia limitada, já que o departamento de marketing/vendas/gerencia de produtos ainda são as autoridades reais.
O Patrocinador
Tendo o Representante de Negócios sentido a dor de precisar perguntar aos departamentos de negócios para tomar decisões, ele irá provavelmente luta para ter mais voz ativa.
Evolução do Product Owner – O Patrocinador
Uma vez que os departamentos de negócios darem controle e confiança ao Representante de Negócios, o próximo passo será dado e o Representante de Negócios será um Patrocinador.
Isto funciona melhor se a pessoa não é apenas da área de negócios, mas também tem a confiança e a voz ativa para tomar decisões (in loco). Possuir voz ativa é um sinal de que o papel está sendo levado mais a sério.
Ao Patrocinador normalmente é permitido gastar mais tempo como um Product Owner, levando a menos tropeços, mudanças de contexto e a um fluxo de atividades altamente melhorado.
As questões que um Patrocinador precisa enfrentar convergem para a necessidade de se fazer lobbing para orçamentos. Um Patrocinador ainda precisa negociar para garantir algum orçamento vindo de diferentes departamentos de negócios.
Talvez ele já possa decidir como gastar o dinheiro de seu próprio departamento. Mas ainda existem outros departamentos que precisam ser convencidos.
O Empreendedor
O último passo na evolução do Product Owner e fazer dele totalmente responsável pelo orçamento do produto e pelas funcionalidades.
Evolução do Product Owner – O Empreendedor
Isto faz dele um verdadeiro Empreendedor, cujo trabalho é criar tanto Valor de Negócio para seus clientes quanto for possível. Ele é como um mini-CEO, um verdadeiro dono do produto.
O Empreendedor é responsável por todos os aspectos, como marketing, vantagens competitivas, usuários, finanças e legislação dentro do escopo de seu produto. A vida profissional dele é dedicada ao bem-estar do produto.
Infelizmente, este tipo de PO ainda são raros, uma vez que organizações frequentemente não estão prontas para delegar este tipo de controle.
Product Owner, qual é o seu?
Se você tem um PO no seu time, você já entendeu como é a Evolução do Product Owner. E porque em vários momentos ele não consegue seguir com suas atividades.
Talvez no Scrum, seja o papel mais complexo de se implementar. Isso devido a dificuldade em se ter autonomia.
Ter Product Owner realmente preparado é outro desafio. Ter uma pessoa que realmente entenda o seu mercado é uma característica complicada de se achar.
E você? Que tipo de Product Owner é? Compartilhe nos comentários abaixo.
Gostou desse post? Então você vai querer ler também A Evolução do Scrum Master e a Evolução do Time de Desenvolvimento.
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* Esse post foi traduzido com a autorização do Ron Enringa (Thanks, Ron!) a versão original se encontra aqui.
Porque Utilizar Métodos Ágeis não é garantia de que você seja realmente ágil?
Você sabia que 95% das organizações utilizam ou desejam utilizar métodos ágeis? Mesmo que seja a execução de apenas algumas práticas?
E ainda, você sabia que 46% dessas empresas falham ao utilizar métodos ágeis?
Porque metade das empresas falham ou não conseguem os benefícios que a agilidade promete trazer?
Irei responder nesse isso agora, demonstrando que Utilizar Método Ágil não é uma garantia de que se tenha Agilidade no seu time.
Quer entender melhor? Então continue lendo.
Utilizar Métodos Ágeis não é garantia de Agilidade
Utilizar Métodos Ágeis
Ok, a empresa pode estar utilizando métodos ágeis em seus projetos. Podendo estar indo bem, executando todas as práticas, sem deixar nenhum detalhe passar.
Com certeza, no incio de um projeto, deve conseguir criar uma visão de prazo, custo e até fazer um roadmap mais detalhado de como vão acontecer as entregas.
Planejar as pendências, fases de homologação e validação. Enfim, é feito um bom planejamento.
Logo, com um planejamento bem feito, com certeza, a execução vai bem também, certo?
Infelizmente, não. Interferências, mudanças de prioridades, mais projetos vendidos, pressão pro prazo, mudanças constantes nos times que ficam sem confiança e autonomia.. enfim… o caos completo.
Esse cenário é muito comum. E a causa é simples de explicar, isso acontece porque organizações ainda insistem em adotar apenas o MÉTODO ÁGIL e não a AGILIDADE.
Ou seja, adotar qualquer método ágil, executar seus ritos, práticas, criar os papéis é de certa maneira fácil. Mas só executar uma série de ritos não vai trazer os verdadeiros benefícios da Agilidade, que são:
Entrega Contínua de Software Funcionando
Fazer somente o necessário e de maior valor
Melhorar Continuamente o seu processo
É por isso, que 46% dos projetos ágeis falham, por não atingirem os benefícios acima.
Métodos Ágeis + Agilidade = Sucesso
Para um time atingir todos os benefícios que os Métodos Ágeis promovem, é necessário que a empresa seja Ágil, que entenda e pratique, os valores e os princípios ágeis. Logo, a operação terá o suporte necessário para realizar um excelente trabalho.
Utilizar Métodos Ágeis: Valores e Principios
Utilizar apenas Métodos Ágeis não vai trazer a Agilidade. A empresa como um todo deve estar prepara para se transformar. Não é possível dentro da mesma organização, co-existir duas culturas distintas. Uma irá matar a outra.
Obviamente, transformar uma organização é uma tarefa de extrema complexidade e dolorosa, por isso, não se engane, não será nada fácil. Logo, cada passo em direção da transformação será uma vitória.
Uma estratégia interessante é de pegar uma “fatia” da empresa e não apenas um ponto. É exatamente aqui, que muitos erram. Muitos acreditam que irão começar utilizando método ágil em somente um time e depois irão transformar a empresa, como se fosse um vírus ou um organismo.
De certa maneira, esse pensamento até faz sentido, mas devemos envolver mais pessoas nesse processo e claro, dar visibilidade a toda a organização do que está para acontecer.
Se você está utilizando método ágil escondido, desista, você está fazendo da maneira errada.
Utilizar Métodos Ágeis – Escondido
Pegue uma fatia da organização, identifique quem será necessário no projeto, além do time, deverá ter um Product Owner, um Scrum Master e o principal envolva os stakeholders e se possível usuários finais.
Envolver pessoas de todas as áreas da organização é indicador muito forte de sucesso.
Com todos envolvidos e alinhados é hora da ação. Faça um planejamento focado no valor de negócio, demonstre progresso constante, entregue SEMPRE algo de ALTO VALOR pronto e funcionando.
Gere e demonstre resultado!
Conclusão
Não é um crime você executar em sua empresa método ágil somente com seu time ou departamento. Se for essa a sua realidade, deixe as expectativas alinhadas e evite frustrações, porque os benefícios da Agilidade provavelmente não serão todos alcançados.
Mas a boa noticia é que a maioria das empresas que conheço ainda sofrem muito, mesmo a organização sendo Ágil, isso acontece devido ao tamanho da mudança cultural que é.
Não é fácil para quem quer se transformar, agora imagina para que não quer se transformar.
Compartilhe e deixe nos comentários, quais dificuldade você enfrenta todos os dias? Você concorda com o que abordei nesse texto?
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Referência: http://stateofagile.versionone.com/
Desenvolvimento de Equipes: 5 estágios de transformação de um time de desenvolvimento
Quais são as características de bom time de desenvolvimento? Como é o desenvolvimento de equipes de desenvolvimento?
Eu particularmente já atuei com vários times de desenvolvimento. Posso afirmar que é um desafio muito intenso e até emocionante o de formar um grupo de pessoas em um time de alta performance.
Mas ainda vejo muitos times ficarem pelo caminho do desenvolvimento de equipes e não atingindo assim o máximo do potencial que poderia alcançar.
Continue lendo, para entender quais são os estágios de desenvolvimento de equipes.
Padrão de Desenvolvimento de Equipes
Pessoas que já fizeram parte de um time de sucesso, provavelmente irão reconhecer que o caminho é complexo. Muitos fatores influenciam seu time e sua dinâmica. É necessário muita resiliência e coragem para percorrer todo o caminho.
Mas apesar do todo esforço e energia, uma vez que você esteve lá, não vai mais querer voltar.
Algumas características aqui apresentadas serão especificas para o mundo do software, mas um grande número delas pode ser válido para qualquer equipe que você esteja nesse momento.
O padrão de evolução é incremental, em cada estágio e esperado que os benefícios esperados da equipe cresçam. Cada estágio é um “upgrade” do anterior, ou seja, as características são acumuladas.
Sem mais explicações, vamos a casa estágio de evolução.
O Grupo
Desenvolvimento de Equipes – O Grupo
Todo novo time é na verdade um grupo de pessoas. Nesse estágio inicial as pessoas estão procurando por estabilidade, tranquilidade e um sentimento de que pertence aquele time.
Os membros do time estão descobrindo um ao outro e o seu lugar no time. Como resultado disso as pessoas tem uma postura mais observadora e tímida ao invés de mostrar o seu verdadeiro eu.
Nesse estágio os membros do time estão focados em sim mesmos e comprometidos com suas metas pessoais. Cada individuo independente do grupo, tem seus próprios padrões. Esses padrões individuais vão determinar como as pessoas irão se respeitar mutuamente.
Cada individuo traz suas próprias práticas para o time e busca aplicar ele mesmo. Forçando aplicar essas práticas em outros membros do time. Conflitos aparecem, mas ficam internamente, até que os membros do time se sintam seguros em compartilhar.
Se existir uma Definição de Pronto, é comum ser um apanhando de práticas apresentadas pelo membros mais experientes do time.
Dentro do Sprint, cada individuo tipicamente trabalha em suas atividades. Um vez terminado as atividades, os membros do time costuma puxar atividades de sua área de experiencia.
A Tempestade
Desenvolvimento de Equipes – A Tempestade
Sentindo mais segurança, os membros do time irão começar a caminha para um entendimento comum. Como se sentem mais seguros, as pessoas do time começam a se abrir gradualmente umas para as outras.
Embora ele se abram, ainda sim, só confiam em si mesmos.
Como resultado de estarem mais abertos, as pessoas começam a aprender as suas diferenças, desapontamentos e conflitos irão aparecer, e resolver conflitos, significa ter que abandonar certos dogmas.
Quando os dogmas desaparecem, respeito aparece. Assim, várias idéias diferentes, podem levar a novos conceitos sobre os outros membros.
Quando os dogmas permanecem, pessoas irão tentar convencer a outras a usar as “suas” práticas. Logo, essa busca pela influência, pode gerar confrontos de personalidade e mais conflitos, e assim as pessoas podem se fechar novamente.
O sentimento de segurança das pessoas irá aumentar ou diminuir depois dos primeiros conflitos.
Agora que as pessoas conhecem os práticas de cada uma, eles começam a discutir e formar uma opinião sobre as melhores práticas. Uma primeira definição de pronto surge com consenso. Porém, essa definição de pronto, ainda não é utilizada ativamente, porque as pessoas ainda estão aprendendo sobre as práticas adquiridas.
Uma vez que não existe um entendimento comum ainda. O time tem dificuldades de se comprometer com a meta do Sprint.
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O Time
Desenvolvimento de Equipes – O Time
Um verdadeiro Time irá emergir quando membros individuais puderem superar suas diferenças. Conflitos, egos e dogmas dão lugar a novas idéias e ao encontro de um fundamento, uma base comum. Esta base comum leva a objetivos compartilhados, mais transparência e foco no Time.
Nesse momento, metas e padrões vão se tornando claros e sendo absorvidos por todos.
Sucesso é realmente medido e o comprometimento cresce de forma gradual com ele. Alguns dos membros do Time de Desenvolvimento começam a se mostrar realmente confiáveis.
Diariamente o respeito e a confiança aumentam. A segurança cada vez maior leva à necessidade de relações e amizades mais íntimas. Membros do Time começam a compartilhar coisas pessoais e participam regularmente de eventos sociais.
O time começa a admitir erros e a aprender com eles.
A equipe ainda tem vários conflitos. Conflitos são mal vistos e os membros tentam evitá-los. Times querem completa estabilidade, então membros ficam receosos em compartilhar as ideias mais controversas.
Práticas como Pair Programming, TDD e CI levam as práticas de um estágio pessoal para um estágio de time.
Retrospectivas se tornam um lugar onde pessoas não apenas reclamam mas, na verdade, discutem melhorias e novos padrões. A definição de pronto é agora usada regularmente por cada membro do time. Na Daily Scrum, as pessoas pedem e oferecem ajuda.
A Família
Desenvolvimento de Equipes – A família
Numa Família há respeito entre os membros do Time de Desenvolvimento. Nós aprendemos a superar nossas diferenças e a confiar nas bases de tudo que fazemos.
Numa Família nós vemos o surgimento de conflitos construtivos; membros lidam cuidadosamente com conflitos a fim de se tornarem melhores em qualquer coisa que façam.
Todo membro da família é comprometido e responsável.
As pessoas estão começando a desenvolver comprometimento e responsabilidade no nível de time. Metas de Sprintsão determinadas durante a Sprint Planning e os membros do time ousam reclamar quando esta meta está sob pressão.
Os indicadores de desempenho não são apenas ‘pornografia pra gerente’ mas eles são realmente orientados pelo comportamento do time (“Nós vamos ter certeza de que terminaremos o que nós acordamos”). Os membros do time medem sua própria performance e melhora seus indicadores para terem maior controle.
Os primeiros, realmente tangíveis, resultados começam a aparecer sob a forma de entrega frequente de valor. Os eventos estão acontecendo mais suavemente agora. Cada membro do time sabe o propósito de cada evento Scrume o Scrum Master não precisa ficar lembrando isso a todos.
Sucesso leva a melhora na auto-estima das pessoas e leva a realizações. Pessoas se tornam mais motivadas, qualificadas e competentes.
Os membros do time regularmente vão a eventos e saem em busca de aprendizado de novas práticas e compartilhar conhecimento. Poucos membros do Time de Desenvolvimento demonstram comportamento autônomo, eles tomam decisão sem a necessidade de supervisão. Mais e mais decisões intuitivas são tomadas, baseadas nas experiências adquiridas.
As pessoas também permitem mais divergências, porque notam que a variedade de opiniões leva a um maior número de opções e melhores soluções.
Multidisciplinaridade no time começa a fazer com que uns assumam o trabalho dos outros, pois o time valoriza atingir a meta do Sprint mais do que trabalhar em suas próprias disciplinas.
Técnicas como swarmimg(membros do time coletivamente concluindo tarefas em andamento antes de mover para uma nova tarefa) e utilização de pair programming começam a aparecer.
Entrega contínua e Integração Contínua estão se tornando padrão nos times.
O time começa a experimentar compartilhamento de novas práticas e padrões melhorados. A definição de pronto é continuamente usada, desafiada e atualizada se necessário. Está tudo bem se erros forem cometidos desde que gere aprendizado.
A Matilha
Desenvolvimento de Equipes – A Matilha
Viver numa família já é bom, mas uma vez que você estiver numa Matilha você vai experimentar do que um excelente Time de Desenvolvimento é feito. Os membros de um time Matilha são corajosos, se destacam na multidão. Eles ousam ser diferentes e nadar contra a correnteza.
Em vez de viver sob regras, pessoas numa Matilha fazem as regras; eles continuamente determinam novas práticas ou refinam as práticas existentes. Eles ensinam uns aos outros, mas também ensinam pessoas de fora do time sobre boas práticas e como trabalhar bem.
A definição de pronto pode até estar no papel, mas a Matilha não precisa de papel: boas práticas estão na mente de cada indivíduo o tempo todo.
Novos trabalhos são terminados algumas vezes por dia e com um aperto de botão o time é capaz de entregar funcionalidades de alta qualidade e que gerem valor aos clientes.
Não existe mais medo de conflito e as pessoas exigem debates. Há responsabilidade e disposição para continuamente confrontar uns aos outros com questões difíceis. Os membros do time confiam cegamente uns nos outros e respeito está no DNA de cada um.
Erros são obrigatórios e quando acontecem, são celebrados. Não há bem maior que aprendizado contínuo, criatividade e atingir o potencial completo de uma pessoa. Pessoas em uma Matilha são altamente qualificadas e autônomas. Divergências são esperadas, pois é disso que você precisa para se tornar melhor.
Cada evento tem um resultado claro e as regras de engajamento estão na mente de todos.
Em quase todo Sprint o time atinge seus objetivos e algumas vezes excedem as expectativas. Além de um objetivo claro, a Matilha tem uma visão de futuro. Eles ajudam seus clientes a se tornarem mais bem sucedidos.
Conclusão
Agora que você já viu os níveis de evolução de uma equipe de desenvolvimento. Descobrir as medida a que deve tomar e ter ciência que estar nos estágios intermediários não é nenhuma vergonha. Afinal de contas, um Matilha passou por todos os estágios.
Ter um bom Scrum Master, vai auxiliar a equipe a passar pelos estágios de evolução, o que não pode acontecer é o time ficar estacionado em algum deles.
Criar um time Matilha é desafiador e ao mesmo tempo recompensador. Mas, manter um time nesse estágio talvez seja a tarefas mais difícil e desafiadora de um Scrum Master.
E o seu time?
Em qual estágio seu time está? Compartilhe agora nos comentários, fale um pouco dos desafios que vocês tem enfrentado.
Gostou desse post? Então você vai querer ler também A Evolução do Scrum Master.
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* Esse post foi traduzido com a autorização do Ron Enringa (Thanks, Ron!) a versão original se encontra aqui.
No mundo atual, há mais de 189 mil vagas disponíveis para Scrum Masters. Essa alta demanda é impulsionada por dois motivos principais:
