O problema com os sistemas de bonificação e avaliação
A ideia do sistema de bonificação é que os gestores deem objetivos aos trabalhadores e calculem os bônus periódicos a partir de um coquetel composto da avaliação individual de desempenho, do cargo, salário, da relação interpessoal com o chefe e uma série de outras variáveis. Décadas de pesquisas confirmaram que um sistema de bonificação raramente tem um efeito positivo no desempenho dos trabalhadores atuais, que lidam mais com o conhecimento que com a força humana. Há muita coisa errada com esses programas tradicionais de incentivo e recompensas:
- As pessoas se tornam viciadas com as recompensas regulares e se elas não recebem a recompensa que era esperada, elas se sentirão desapontadas ou punidas.
- Recompensas individuais rompem a colaboração, a qual é crucial no trabalho criativo do conhecimento. Elas estimulam a competição e a fraude (as pessoas tendem a burlar, naturalmente, qualquer sistema).
- Os sistemas de bonificação tradicionais recaem em medições dos objetivos, mas a realidade é muito mais complexa para ser capturada em números. As métricas individuais ignoram o lado humano de um ótimo desempenho como o trabalho em equipe e a colaboração.
- Pesquisas mostram que recompensas levam as pessoas a um comportamento que preza pela segurança de resultados e a preferirem tarefas fáceis, enquanto a inovação requer o oposto: assumir riscos e realizar tarefas complexas.
- As pesquisas também mostram que assim as recompensas são distribuídas as pessoas começam a pensar, “Se eles me pagam um extra por este trabalho, ele não pode ser divertido, interessante ou bom”.
- A maioria dos trabalhadores não pode relacionar diretamente o trabalho deles com os os lucros, porque a maioria das coisas que influenciam diretamente os lucros está além dos seus próprios controles.
Isto tudo fundamentalmente destrói a motivação, a colaboração e assim o desempenho.
Um sistema de bonificação para a colaboração e o desempenho
Como ter um sistema de bonificação que funciona?
Em uma organização que atua em um ambiente dinâmico, os trabalhadores deveriam receber extras dependendo da parte imprevisível do ambiente, estes extras deveriam ser brutalmente justos e baseados em méritos, não na igualdade. Portanto, são sugeridas as seguintes regras para um sistema de bonificação (ou seria melhor dizer sistema de mérito), melhor:
- Salários deveriam ser esperados, mas bônus não deveriam: mantenha-os sempre como uma surpresa. Quando os bônus se tornam frequentes e você sabe que irá recebê-los e quando, eles deveriam ser convertidos em salários regulares.
- Os ganhos deveriam se basear na colaboração, não na competição: o principal critério deveria ser a contribuição dos trabalhadores para o objetivo comum ou propósito compartilhado.
- O feedback dos colegas é a principal medida de desempenho: as contribuições para um propósito compartilhado são melhor detectadas e avaliadas pelos colegas, não pelos gestores.
- Use o pensamento criativo para expandir o sistema de remuneração: espere que as pessoas podem (e irão) burlar qualquer sistema, aproveite desta criatividade convidando para melhorar o sistema.
- Use a remuneração para alimentar a motivação intrínseca dos trabalhadores: faça do dinheiro uma reflexão da curiosidade das pessoas, da honra, da aceitação, do domínio e todos os outros motivadores intrínsecos.
3 ações para tornar isto real
O Management 3.0 sugere o Merit Money, uma prática que aplica as regras acima e não cair nos erros dos sistemas tradicionais de avaliação e bonificação:
- Você inicia configurando algo como créditos ou pontos (moeda virtual) e periodicamente cada trabalhador recebe uma parte igual destes créditos (como 100 pontos para cada). O período não deve ser extenso o suficiente para que as pessoas não se lembrem do que aconteceu, nem curto demais que nada tenha ocorrido. O mesmo acontece com a quantidade de créditos, pequena o suficiente em um período para que não afete o desempenho ou estresse e não grande demais que seja difícil de distribuir.
- Os trabalhadores são então requisitados a dar, publicamente, os seus créditos aos seus colegas, a qualquer um da empresa. Eles podem usar algum critério relacionado ao comportamento, não a resultados. Eles não podem ficar com créditos para eles mesmos.
- Os trabalhadores acumulam créditos recebidos (dos colegas). Em momentos aleatórios (como alguém tirar um 6 em um dado que é rolado mensalmente) todos podem trocar créditos por dinheiro real, usando uma taxa de conversão.
O dinheiro e as emoções são coisas traiçoeiras e portanto qualquer sistema que envolva ambos terá de ser configurado de uma forma que seja seguro falhar, verificar e adaptar. Nós precisamos perceber que as pessoas burlarão o sistema. Mas esta criatividade pode ser explorada para tornar o sistema mais resiliente. As iterações curtas e a moeda sem valor deveriam ajudar as pessoas a se adaptarem às estratégias uns dos outros. Além disso, a gestão pode mudar as restrições, tudo a favor da colaboração e para trabalhar para um propósito comum.
